回顾与反思之信息化建设篇

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1、天瑞工作经验与教训回顾之信息化建设篇王运丰天瑞信息化建设的道路由于肖家祥总裁的重视，同时由于在工作中的放权和信任，各分子公司领导支持，信息化建设工作人员的努力，建设情况总体良好，在总投资仅仅600万元，不及年销售金额千分之一的情况下取得这样的成绩，应该说达到了基本的预期。毕竟与其他企业信息化年投入占年销售额千分之四的情况下取得的成绩来比，不在一个层次上，但我们的成绩仍然得到了认可，在中国水泥网信息化建设标杆企业评选中进入了前10名，与国内其他大企业并肩。但是我们也要看到信息化建设过程中存在的问题，我们起点高，目标远，但

2、是成果并没有完全达到规划中的要求，仅基本完成一期工程第一阶段任务，后面的一期第二阶段工作，二期和三期工程遥遥无期。除了领导班子变动的客观原因外，也有许多的主管原因。如建设摊子铺的太大，人员缺乏，没有采取集中优势兵力突破水泥公司的信息化建设后再考虑全面铺开。没有让水泥公司信息化建设再多走一步，达到规划中确定的一期工程的全面实施。这其中经验多多，教训多多，值得认真总结和回顾。一、    总体规划编制与规划执行规划是蓝图，规划是纲领，任何一个工程项目的建设都不能离开规划。在集团信息化建设初始，我们便首先进行的是信息化建设的总

3、体规划编制，这是符合信息化建设的基本原则的。由于总体规划的编制是委托咨询公司进行的，而该公司在业界也有丰富的行业咨询的经验，许多咨询专家也曾在世界500强企业有过从业经历。在历时1个半月的整个总体规划编制的过程中，我们信息化部门全力配合，并借鉴了国内许多信息化建设先进单位的规划书（包括三峡总公司和其他国内大型企业），认真完成了这一工作任务。制定的规划涵盖了集团主要的几个行业，建设规划周期为5年。两年来，规划中主要工作基本都按计划时间完成，如企业域名与网站建设，企业邮箱建设，企业OA系统建设，企业财务软件系统建设等，但企

4、业供应链系统建设由于许多后面所说的原因，导致工期延后，也有一个企业上线失败。在整个规划的编制和执行过程中存在的问题如下：1、由于公司领导层重视度不够，借口工作繁忙，无法对信息化这一纲领性的文件保持足够的重视度，对规划的内容没有组织领导班子进行认真的讨论，仅仅上交批准了事，这导致信息化部门绩效考核都无人问津，没有考核标准。2、领导班子成员普遍缺乏读懂规划的基本素质，干部培训不到位，而且干部参加培训的意愿不强烈，与信息化建设密切相关的集团财务副总参加培训都走过场，至今对信息化系统的基本概念不了解。3、信息化建设负责人也就是

5、我，对规划的顺利执行有疑虑，对规划的细节部分没有严密斟酌和讨论，这导致在规划实际执行中不得不频繁调整有关细节。如编码系统的建立，数据采集系统的建立,接口程序问题等。4、规划编制过于理想化，没有充分考虑到一个民营企业干部员工素质和管理水平，尤其是没有把规划当成信息化建设的指导性和纲领性文件，建设过程容易受到外部干扰。5、集团新的负责信息化建设的领导上任后，摒弃了天瑞集团信息化建设总体规划，打算另起炉灶，使得投入总体规划的资金和人力脑力资源被轻易浪费。然而新的规划又没有人来负责编制，导致出现了规划真空期长达一年的滑稽现象。

6、6、信息化建设总体规划没有能够成为信息化建设部门绩效考核的主要依据，使得信息化建设部门在实际执行规划过程中，人为干预过多。没能在规划中的关键时间点达到建设目标。二、    软件选型问题 软件选型历时2个月，咨询公司专家和集团信息化中心领导全程参与。引入ERP软件公司3家考察了3家软件公司总部，以及每个软件公司的ERP软件实施成功的企业各3家，共9家。由于当时国内软件商开发集团化管理的ERP软件刚刚起步，没有一家在水泥行业中有成功的经验，而金蝶和浪潮两家公司甚至没有一家实施集团化供应链软件成功的案例。这对我们对软件选型的

7、判断带来影响。因此在招标软件的过程中，历经反复，而且在财务副总的强烈反对下，3家软件公司的开标会在最后一刻差点取消。经过3个月的反复讨论和研究，我们最终选择了用友公司的ERP软件。同时经过反复谈判，使得软件的价格在行业内取得最低价。在选型过程中存在以下的问题：1、由于担心软件价格出现攀比现象，我们没有邀请国外软件公司参与，这使得我们在软件功能了解方面眼界过窄，没能抓住选型这一有利机会，充分让国外软件商的产品进行展示尤其是SAP公司的软件没有进行演示。2、由于集团财务副总对使用集团化管理软件的反对，为了使得信息化建设能够

8、顺利进展，不得不对一些不符合系统开发的非专业的要求进行了承诺。如使用不同财务准则的软件可以同步使用，系统100%安全，没有任何网路延迟等等。这些要求在后续开发中成为不支付软件商款项的理由，严重影响了信息化建设的顺利进行。3、由于咨询公司和信息化部门人员都没有在水泥行业开发和应用ERP的实战经验，这导致对软件中厂家吹嘘的一些重要功能