让员工“分享”绩效目标

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1、让员工“分享”绩效目标由上司H上而下地通知和传达，是组织向责任人（既包括个体员工，也包括团队）公布其绩效目标的一种普遍方式。在被告知了某个数字（比如，销售人员及销售团队的绩效目标通常是以数字來呈现的）之后，该数字的责任方就开始了新一轮的工作历程——为了在未来的某个时间点之前向老板交出一份不低于该数字的“成绩单覽这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对■其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法木身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事

2、才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。而对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重耍程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没冇意识到，组织如何制定绩效冃标，即在制定绩效冃标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终

3、制定出一个合理的绩效冃标，更重耍的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动來完成这一目标。流程减少决策的随意组织在为团队或员工制定绩效冃标时经常会犯各种错误，并最终为Z付出不菲的代价。比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销伟部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励Z下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久Z后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售冃标做好准备，产出满足不了需求。于是，产甜的交付成功率开始下降，公司与客八之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半

4、年的吋候,销售团队将他们的大部分时间都用于安抚H益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销伟经理在未经严格求证的悄况下向自己的老板建议，他口J以使年度销售增加50%.老板同意了这一冃标。后來，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标,但老板却要求他增加到5%——他们Z间曾经存在的信任也被破坏了。以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门Z间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作

5、为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢？要解决好以上问题，归根到底还是耍组织建立起正确的制定绩效冃标的流程。制定冃标方而通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的H标是止确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求人家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而这个明晰的目标应该“稍高但可以达到"，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标

6、的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带來恐惧，影响团队合作和绩效的提高。在现实的管理实践屮，显然前一种做法更能为人多数管理者所接受。如果不设立一个明确的冃标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效口普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于纟fl织的具体情况T变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效忖标。这是因为，

7、对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织屮的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到''的冃标是冇效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是冃前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。很显然，没冇一个唯一正确的绩效冃标的制定流程。不过，组织在制定绩效冃标时如果想不犯基本的