动态供应链管理埃森哲

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1、对国际化企业而言，当前市场波动带来的影响尤为明显。由产品生命周期缩短和客户期望提升所引发的基础设施、劳动力利物流等严重问题早已使企业不堪重负。如今，在努力缓解客户行为变化所产牛影响的同时，它们还必须应对供应链上的物价突变和政策急转。因此,很多企业认为自己正在打一场必败之仗的想法也就不足为奇了。近年来供应链集成”已经成为企业运营管理的核心话题，通过将各个重要业务伙伴的运营活动紧密结合起来，帮助全球化过程屮的企业在供应链延伸时稳固各项重要关系。究其本质，“集合”便意味着整个供应链的服务水平受制于最为薄弱的环节。反应最慢的供应商决定了一家企业应对市场变化的能力。如果企业运营与其既定供应商的

2、联系过于紧密，那么企业的供应链结构无疑非常僵事实上，集成供应链的缺陷和问题相当多，并在过去的十年中伴随着产品生命周期的缩短而进一步恶化。近十年，从汽车到电了消费产品等各类商品的生命周期已缩短了12%到46%o冗长僵化的供应链不仅制约了响应能力，同时，由于产品生命周期的缩短，还导致许多新产品仅能在上市头几个月甚至几周内盈利，而无法做到在几个季度或几年时间里持续盈利。此外，供应链集成过于紧密还会导致销量降低、品牌受损和利润缩水等问题。一旦供应中断，而企业又无法迅速转向另一供应商时，企业业绩就将遭遇大幅下跌，如近年地震、海啸过后的日本企业和洪灾之后的泰国企业。如果供应链过于强调成本最低化，

3、企业则有可能无法把握住新的市场发展趋势，因为将改良产品从遥远的异地供应商运送至北美或欧洲上架，其过程可能需要耗费数月时间。企业在持续的市场微调中步履维艰，而且紧密集成的供应链实际上正在加深市场波动带来的消极影响，即在市场低迷时深陷成本泥潭；而当机遇来临时却令发展潜力严重受限。换言之，昔日的供应链优势己成为今日之劣势。因此，所有企业都应该反躬自问：面对市场波动，我们到底有多脆弱？我们目前的供应链结构究竟具备怎样的应不同的增长战略有着不同的功能灵活度要求一一因此，没有任何两条动态供应链是完全相同重塑供应链许多颇具远见的企业正在争取主动，通过重塑供应链，将其打造成在流程、人力、资本资产、技

4、术和数据等方面均具备适应性的生态系统，以应对市场恒久波动带来的挑战。它们努力保障重要环节的灵活性，并将主要精力放在有助于提高利润而非短期效率的经营灵活性方面，而不是徒劳地使每个运营环节都具备适应能力。麻省理工学院和埃森哲进行的研究分别显示，虽然因地缘政治事件和自然灾害引起的供需失衡最受舆论关注，但由日常经营的波动性，如供应商效率低下、预测不准和执行缓慢或不一致等问题导致的供需失衡实际上会造成更大的利润损失，但此类问题也更容易解决。此外，无论是何种风险或原因导致供需失衡，与适应能力较弱的竞争对手相比，对异常问题进行主动回应的企业往往能获得巨大效益，其盈利能力可比竞争对手高出75%在变幻

5、莫测的市场中，动态供应链旨在满足各类客户渠道的具体需求。例如，如果某产品对媒介趋势具有高度敏感性，那么供应商会此外，许多企业还认为，供应链运作的终极目标是最大化其灵活性。然而，要实现这种职能上的灵活性往往要付出代价，可能无法满足特定客户群体的价值要求。对于真正的动态供应链，其每端都要与销售、营销（尤其是适应性的定价和促销）等关键职能完全同步，以感知和塑造市场需求，这样的价值链可以根据特定目标客户的价值主张，优化链上各环节的灵活度。当然，供应链的动态程度并非一成不变。不同的增长战略对供应链的职能灵活性有不同要求。我们的研究证明，即使在同一行业或同一地域,没有任何两条动态供应链是完全相同

6、的；即便在同一企业的各业务部门内部，供应链的灵活度往往也不尽相同。但是，所有的灵活性在每一个职能领域都朝着最佳方向发展。动态供应链可随市场条件的改变而不断优化，从而推动领先企业更好地计划和缓减多种风险。另一个值得注意的问题是，动态供应链与传统供应链管理的区别主要体现在两大领域，即：恰当的经营战略和卓越的执行能力。简单地说,那些拥有卓越经营战略但执行力低下的企业只是十足的经营梦想家，而企业执行力岀色、但缺乏合适的战略则会导致供应链系统徒有效率但表现不佳。因此，卓越绩效企业必须同时具有杰出的战略规划和执行能力（见第106页图表所述的重耍特点）。埃森哲研究显示，任何成功的动态供应链都应具备

7、五大必需要素。贴合业务部门战略目标、更具适应性的运营模式和灵活可变的成本结构构建一个适当的供应链运营模式是实现供应链动态运营的关键一步o在灵活可变的成本结构优化下，适应性运营模式正变得日益重要,尤其是考虑到人们通过降低采购成本（片面强调劳动力成本）所获利润止在稳步下降时就显得越发重要。但是，如果企业对包括库存问题、错失商机和其他风险因素在内的总体到货成本进行全盘考虑的话，往往会得出与许多传统运营模式战略大相径庭的结论。多数情况下，对于大多商品而言，劳动力占