决策分析规程

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1、统一过程管理体系决策分析规程版本号2.1历史记录版本发布日期生效日期修订说明作者审核人批准人当前状态目录1・目的范围42.角色职责43・术语定义44.活动规程54.1决策机制54.2项目级决策5421项目分级54.2.2投标时期64.2.3签约时期84.2.4立项时期84.2.5开发时期94.2.6收尾时期94.3公司级决策94.4结构化决策流程94.4.1建立决策原则94.4.2选择评价技术104.4.3建立评价准则104.4.4识别候选方案104.4.5评价候选方案114.4.6选择解决方案115・裁剪指南116.层次关系116.1主控文件116.2支持文件116.3相关文件1112

2、7.附录1.目的范•目的作用：规范公司及项目在面临重大事务或突发性的非常规事务群体决策时的工作流程及方法，为决策的时机、决策的触发进入条件、决策的分级控制提供指导依据。•应用范围：公司管理层、项目组的重大群体决策。•读者对象：股东大会、董事会、总裁办、监事会、执委会、项目决策委员会、项目组、项目经营部等相关人员。2.角色职责角色名称职责描述董事会/总裁办成员负责公司级的重大决策。项目决策委员会成员负责对级别为高的项日、重大事项进行决策。项目总监/事业部总经理负责对级别为中的项目、一般事项进行决策。项目经理/软件经理负责对级别为低的项目、轻微事项进行决策。决策发起人发起决策议题，组织人员参

3、与决策分析过程。决策参与人参与决策，提供决策意见。方案提供人提供候选方案。监事会人员监督并客观评价董事会、股东大会、总裁办等公司级重大决策过程。QA人员监督并客观评价项目级的重大决策过程。3.术语定义•Delphi方法（专家估计法）：德尔菲（Delphi）法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰徳（Rand）公司进一步发展而成的。徳尔菲法依据系统的程序，采用匿名或背对背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与组织人员进行联系。在收到专家的问卷冋执后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向性地将结果反馈给

4、各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。通过2、3轮次专家问卷调查，以及对调查结果的反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为分析的结果。•Pert方法：Pert方法是一种基于统计原理、简单易用、实效性强的估计方法。假设A为最乐观值，B为最可能值、C为最悲观值，则估计结果D=（A+4*B+C）/6。•扩展Delphi法：采用Delphi方法和Pert方法相结合，由每位专家先使用Pert方法得出各自的估计结果，然后再采用Delphi方法综合各专家的估计结果得出最终的估计结果。•项目决策委员会：负责对项目的重大决策进行分析、判断、审批，项目决策委员会常设人员通常包括相

5、关总裁办成员、项目总监、相关事业部经理、相关大区总经理、相关大区总监等。2.活动规程4.1决策机制本公司的群体决策机制分成以下3类：1.结构化决策机制：参与决策的人员刈各候选方案按既定的规则进行分析比较，并得出最终选择。a）优点：决策方法较为严谨，能最大程度满足既定要求，决策失误率较低、判断准确度较高。b）缺点：决策步骤较多、决策速度较慢、决策成本较高。c）适用范围：对公司战略、经营、管理等方面或对项目运作方面有重大影响、存在重大风险的事务决策。参与结构化决策的人员通常不宜超过8个，应尽量选取核心、关键人员进行决策。2.投票机制：参与决策的人员进行不记名投票，多数人的意见将作为最终结果。

6、a）优点：能最大程度反应决策参与者的意愿。b）缺点：真理有时可能是掌握在少数人手中的，投票机制带有一定的盲从性，容易受到周围人员的影响，容易受到操纵，可能会偏离最初的目标。c）适用范围：适用于大范围参与的调查或表决等，通常参与人员众多，意见收集比较广泛，，如股东大会、员工调查、人员选举等。3.征求意见机制：在充分征求参与决策的各位成员意见后，由决策发起人从全局综合考虑做出最终决定。a）优点：决策速度快、决策成本低。b）缺点：决策准确度很大程度上受到决策发起人的能力、经验、道德等因素水平的影响，决策风险较大，决策稳定性较差。c）适用范围：紧急事务决策、非常规事务决策、突发性事务决策、日常工

7、作中重要程度较低的事务决策，一般参与决策的成员也不宜超过7个。4・2项目级决策4.2.1项目分级1.根据项目规模、商业价值、技术难度、客户级别、合同差异、风险程度这6大要素，可将项目分成高、中、低3个级别。这3个级别可以反映出不同项目的战略程度、重要程度、优先级别。2.公司在进行项目决策时，应根据不同的项目级别，在资源提供、支持力度、关注程度等方面给予不同程度的倾斜。3.项目级别一览表：对于同一级别，符合该级别中6大要素中的任2项即