HX公司员工关系管理实案研究

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5、牌方面的案子为主。然而在实际工作中，发现许许多多的营销症结都只是表象问题，深层次的问题还是“人”。企业的管理层如何“读懂人”、“用好人”、“储蓄人”，也成了我非常感兴趣的话题。正如《哈佛商业评论》中曾经提到的一句话：任何企业最大的资产，都是那些长着双脚，到处走动的人！　　以下是去年接手的一例案例，咨询方是要求解决营销与市场推广方面的乏力，但通过实地的调研与分析，我发现该公司存在的HR问题才是制约发展的瓶颈。然而由于对方的坚持，我们最终仍只是将营销作为咨询的标的，而涉及到该公司HR方面的一些看法，只是以随感的形式记录了下来。　　现

6、状描述　　HX公司是一家从事酒店俱乐部营销的公司，公司总经理曾就职于世界知名的酒店俱乐部营销公司，他从最基层的项目经理做起，经过几年的实战，深谙酒店俱乐部营销的门道，于是在2000年注册成立了自己的公司。　　6年来，公司在这个进入壁垒并不高的行业中搏杀，慢慢地由成长型企业向成熟型企业发展。公司目前拥有员工100多人，设有营销部、市场部、项目部、行政部、客服部、财务部六个部门，公司采用扁平化的管理方式，公司的大小事物都由老总亲自处理。　　如果说表现在营销与推广上的问题是公司发展受阻的“明线”之外，我认为在人员管理上呈现出来的问题，

7、是阻碍公司进一步成长的“暗流”。实地调研与深度访谈的结果显示，该公司的HR面临着如下难点：　　1、人员素质偏低，因人设岗状况严重。公司目前身居要职的员工都属于元老级的人物，他们在公司成立之初，就跟随老总打拼，为公司的成长立下了汗马功劳。但随着公司的发展壮大。这批元老无论从知识结构还是思想意识都明显跟不上公司的要求。公司也几度尝试以培训的方式更新他们的知识体系，但收效甚微。一个部门甚至设置3名总监，而仅有2名员工的状况。　　2、公司的人员流失率大，这一来是因为公司管理层级比较混乱，经常出现多头管理、无效管理的局面，指挥的人多，做事

8、的人少；另一方面也因为公司的管理方式比较原始粗放，加之未建立起有效地绩效激励体系，导致有能力的员工很难留下来。　　3、公司的很多工作流程、管理制度都是建立在发现问题、解决问题的基础之上的。因此管理制度尚未形成体系，现存的流程制度粗的粗、细的细，纲举目张不清晰。