ERP实施的项目管理实战

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5、目管理并非书上讲的那么理论化，重要的是必须抓住项目管理的关键点，只不过如何抓这些关键，作为企业方与实施方有不同的侧重点，如何处理协调，需要双方项目经理表现出最大的智慧与合作的诚意。　　项目伊始，项目经理就必须掌控全局，ERP项目更是如此了。这是一场争夺战，企业方与实施方，将在这里展开第一次较量。谁拥有的信息越多，谁将占据主动。一般而方，企业方的项目经理相对于实施方项目经理一般处于信息劣势，好比你家装修房子，由于信息的不对称，如同用户一般都会被装修商摆布一样。ERP实施之初，很少有企业可以清楚地界定自己的需求，并在合同中

6、无岐义清晰表达。而实施方毕竟经验更加丰富，客户的需求哪些可以满足，哪些不能满足，哪些满足起来所费不大，哪些成本巨大，周期悠长实施方总是胸中有数，而企业方由于缺乏专业人士的参与，很难不被实施方左右决策。通常情况下，实施方总是向自己有利的方向去引导企业，当然，这一切都是以管理理论的宏议崇论的高度再加上当今最新技术发展方向为晃子而引伸发散，在实施方不绝如滔滔洪水的口水中，企业方往往艰于呼吸视听，只有诚惶诚恐地点头称是，最后签字划押。　　待事后发现不对，则早已木已成舟矣。而另一个极端是，企业方凭请一些半桶水来作项目主管，你说他

7、不懂呢，他要么是一个在大学里教管理信息系统的教授，要么是一个有一些软件开发经验的程序员。但他们共同的缺陷是缺乏大型ERP系统的实施经验、对企业管理理解有限。而仗着自己一知半解的知识或经验加上手握企业老板赋于的信息化建设大权把双方导入到一场零和游戏的拚杀之中，企业方总是抱着怀疑的心态去看待实施方的任何建议，把实施方为控制项目风险所采取的合理措施统统视为损人利已的单方面行为，从而导致双方不能建立双蠃的合作机制，双方在实施过程中不断争论，为解决每一个问题都要付出巨大的努力，彼此间的唇枪舌剑演变成双方对话的主要方式同，使双方项

8、目组成员处于高度的紧张对抗之中。其实这种作法对于项目管理而言是最为危险的，一旦双丧失了基本的互信，一切合作都缺乏基本的基础，重压之下，大厦之将倾指日可待。所以在大型企业的ERP项目实施过程中，企业方应当聘请那些有过多年ERP实施经验的专业人士出任项目经理，这样做对企业与实施方都有好处，一方面富有咨询实施经验出身的企业方项目经理不致