项目经理如何管理团队—光环

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1、技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。1T项目通常需要多方而的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为I才I队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项口经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。一.领导团队项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者?如果仅仅是下达

2、一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项FI经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项口有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项口经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使,或者髙髙在上。二.建立对项目的权威任何项口，

3、无论大小，项口经理必须建立对项口的权威。对项口的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项口而实施的所有活动。即保证项冃成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项口，创造可交付成功的能力。如果项口经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项廿经理的权威与项廿团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对

4、于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项口的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的口信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项口经理都来自丁•IT项目背景，他们需耍具备一些品质：组织能力：作为项廿经理，领导一个团队需要一定得组织能力

5、。对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现孑盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒O有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。专业行为的能力：项口经理需要表现出再项口管理屮的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。为了完成项口的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神,则整个团

6、队的战斗力将是不可估量的。一.领导团队的技巧作为项口经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，冇些人需要靠后來的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方而的领导能力将会来自于经验与成熟，然而冇些成功项目管理的程序与规程你必须了解。1•做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项口的要求，

7、符合项口预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导I才I队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型來解决问题。i.指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议,项目经理也许知道实现的技术，但也许没冇资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii・参与型：参与型决策

8、是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程Z中，这种方法主耍适用丁•大的方面的决策，通过意见折屮，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。iii・I办商型：这种方法结合了前而两种决策过程的优点