项目团队建设三原则

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1、项目团队建设三原则人们常听到的有关项冃经理的评论，就是他们如何让团队成员感到不堪重负，这种现彖其实是沟通失败造成的。许多项目经理不敢对项目截I匕冃期说不，相反，他们选择去牺牲H己的团队。这样做的结果就是团队工作气氛压抑，团队成员心怀不满。但是，一个项目最重要的部分往往是由团队共同来完成，在这样的气飙下和这样的心态下，他们怎么能完成好呢？通常情况下，团队成员Z前就曾经-•起工作过。项冃经理要确认的就是以前的老问题已经被解决了，现在人家都能把目标集屮到团队建设屮來。很多项ri经理在参加了正式的培训或者研讨会z后，都对团队建设被提到这样的高度感到惊讶。要在一•个紧凑的时I'可框架内交付出高质

2、量的产品，团队建设必不可少。但是，糟糕的项冃管理习惯以及培训的缺乏又在另一方面阻碍着团队建设的完成。这使得团队中对管理者包括项hl经理的负面情绪暗暗滋生。别忘了，项目经理的职责是建立和保护团队，并口确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。然而，很多项目经理却把团队建设排在了后面。建立有效的团队关系“项n”往往意味着超长的工作时间和严峻的形势。大多数项h团队接手的是一大堆工作、一个时间表、一个严苛的预算以及要完成的任务清单。但是他们没有机会弄明口影响项冃的各种因素，并H没有人问他们对于冃前的工作计划冇什么意见。这可能导致团队

3、成员的工作热情受到打击，并且对项口成败变得漠不关心。一个成功的项ri经理不仅能意识到团队的价值，而且会和团队成员就此进行沟通，让他们明白组织认可他们的价值，并且尊重他们。建立团队关系的第一步，是立即去听収团队成员的意见。不管项h经理一开始得到的是怎样的信息，他的笫一个行动应该是听取团队成员的反馈和建议，以确保项口计划的可行性。计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。得到了团队的建议后，下一步就是持续鼓励他们作出反馈。项目经理百分之九十的工作职责与沟通冇关，这意味着你要经常检查团队的工作，知道他们进行到哪里了以及将要完成哪些工作，并n在他们有需要时提供帮助。经常问团队成员问

4、题，并门从他们那寻求真实的答案非常关键。问工作进度问题能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。一般是这样问，“你己经在这个任务上花了多少时间了？你还需要多少时间來把它完成？”这些问题有助于项目经理发现一些有价值的倍息。借助其答案，项目经理不仅能够清楚工作进度，而且能够确定项目成员对工作的投入达到了何种程度。我们先看一个反面的例了:如果项冃经理问团队成员工作完成了多少，而得到的回答是“百分Z五I",那么他可能假定这是一个十小时的工作，而五个小时的活计已经被完成了——这正是一种失败的沟通。反Z,如果换一种问法，问对方已经投入了多少吋间，还需耍多少吋间，那么，即使项目经理得

5、到的是同样的信息，这些信息也比前一种问法所得到的要准确和可靠得多。在任何时候，对方给出的答案都有可能有谎话的成分。然而在i个关于工作被完成了百分之多少的问题上撒谎容易，在一个关于自己对于工作有多么投入的问题上撒谎却不那么简单。问了第一个问题Z后，根据对方的回答，项目经理可以接着问下面儿个问题：•我们有点落后了，有什么我可以帮你的？・冇哪些困难让你完成不了工作吗？•在界定任务时，我们是否忘了什么？根据回答，你可以进一步深挖下去，从团队成员那里得到更多的关于他们遇到的问题和风险的信息。无一例外,能使团队成员更多地投入到谈话当屮的问题就是有建设意义的问题。这些问题使他们对于更新和改善项日计划

6、更有热情。这样的提问技巧有助于项目经理建立一个相互合作J1鼓励提意见的坏境。这不仅使得团队成员意识到口己是集体中的一员，并且有助于建立互信的关系。同时，这也是很好的向团队成员农达对其辛勤工作的感激Z情的机会。类似的这些正面的行为不仅能加强团队的工作效率，还能使他们更加专注于白己的任务。建设高效的团队关系的最麻一步，是恰当地运用“经验教训总结会〃。它应当成为项目管理的一个基木方法。然而，很多组织不肯花时间来这样做，或者不敢这样做。他们对它的恐惧在于担心这将成为一个批判会，这会伤害士气，最终得不到任何好处。真相是这种会议完全可以成为一个加强团队关系的好方法，并几使他们在下一次加入项冃团队时

7、丄作得更好。关键是在会议的开始给予大家正血的评价，并且准备好务实的议题。要衷心地感谢团队成员的贡献，并H•在一开始就中明以下几个基木原则：•我们不会为已经发住的事情而责难人。•讨论事情的口的是改善它们或者避免问题的再次发牛。•这次会议不翻旧账，只讨论如何去改善。•我们的目的是更好地执行项目各项工作。这些基本原则非常重要。一口会议偏离了轨道，项目经理可以立即介入，并且将议题集屮在如何改善方面。经验教训总结会应该成为建设团队的基本方法。创建团队满意