项目管理引论笔记

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1、第一部分项目管理知识体系—引论1.指南的概述和目的：(1)项目的成果是领导和项目经理在工作中应用项目管理实践、原则、过程、工具和技术的结果。(2)项目经理运用一系列关键技能和知识来满足客户和参与项目或受项目影响的其他人的要求。(3)PMI将PMBOK定义为描述项目管理专业范围内知识的术语。(4)方法论是由专门的从业人员所采用的实践、技术、程序和规则所组成的体系。(5)PMBOK是组织制定实践项目管理所需的方法论、政策、程序、规则、工具、技术和生命周期阶段的基础。2.项目基本要素:(1)项目是为创造独特的产品、服务或

2、成果而进行的临时性工作：①开展项目是为了通过可交付成果达成目标。②目标是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或准备提供的服务。③可交付成果指的是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的但可独特并可核实的产品、成果或服务能力。可能是有形的,也可能是无形的。④某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。⑤项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人”也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。⑥临

3、时性指项目有明确的起点和终点。但这并不意味着项目的持续时间短。①项目宣告结束的情况：达成项目目标；不会和不能达到项目目标；项目资金缺乏或没有可分配资金；项目需求不复存在;无法获得所需人力或物力资源；出于法律或便利原因而终止项目。②项目虽然是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。(1)项目驱动变更：①项目驱动组织进行变更。②项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态,从而达成特定目标。③项目开始前通常此时的组织描述为"当前状态"，项目驱动变更时为了获得期望结果，即〃将来状态"。(2)项目创造商业价值:①

4、PMI定义的商业价值是从商业运作中获得的可量化净效益。②项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。③效益可以是有形的、无形的或两者兼有。项目带来的效益也是如此。(3)项目启动背景：①四类背景：符合法规、法律或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。②以上因素影响组织的持续运营和业务战略。这些因素最终应与组织的战略目标以及各个项目的商业价值关联。3.项目管理的重要性:(1)项目管理的本质就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。项目

5、管理使组织能够有效且高效的开展项目。(1)有效的项目管理有助于有效的项目管理能够帮助个人、群体以及公关和私人组织:①达成业务目标；满足相关方的期望；提高可预测性；提高成功的概率；在适当的时间交付正确的产品；解决问题和争议；及时应对风险；优化组织资源的使用；识另0、挽救或终止失败项目；管理制约因素；平衡制约因素对项目的影响；以更好的方式管理项目变更。(2)有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。它使组织能够：①将项目成果与业务目标联系起来；更有效的开展市场竞争；支持组织发展；通过适当调整项目管理计划,以应对商业环

6、境改变给项目带来的影响。(3)项目管理不善或缺乏管理可能会导致：①超过时限；成本超支；质量低劣；返工；项目范围扩大失控；组织声誉受损；相关方不满意；正在实施的项目无法达成目标。项目.项目集、项目组合以及运营管理之间的关系:(1)项目管理三种模式：作为一个独立项目、在项目集内或在项目组合内。(2)项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集合项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。(3)项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。(4)从组织的角度来看项目、项目集和项目组

7、合管理：①项目集和项目管理的重点在于以〃正确"的方式开展项目集和项目。②项目组合管理则注重于开展"正确"的项目集和项目。(5)项目集管理:①项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标,获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。①项目集的组成部分指项目和其他项目的集合。②项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系,以确定管理这些项目的最佳方法。而项目管理则注重项目本身的依赖关系。(1)项目集和项目间依赖关系的具体管理措施:①调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织和战略方向；②

8、将项目集范围分配到项目集组成部分；③管理项目集组成部分之间的依赖关系,从而以最佳方式实施项目集；④管理可能影响项目集内多个项目的项目集风险⑤解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突；⑥解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题；⑦在同一个治理框架内管理变更请求；⑧将预算分配到项目集内的多个项目；⑨确保项目集及其包含的项目能够实现效益。(2)项目组合管理:①项目