医院薪酬体系设计

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1、医院薪酬体系设计当前医院薪酬管理中存在的问题假岗位工资。医院的基本薪酬体系与岗位的价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬的激励作用没有发挥出来，不能支持医院目标的实现。总薪酬没有拉开差距，存在着平均主义“大锅饭”。薪酬体系与战略、文化不匹配。激励手段单一。1薪酬概念报酬：因为工作而获得的所有有价值的东西（reward），可以分为经济报酬和非经济报酬。经济报酬是以金钱形式提供的，包括各种形式的薪酬和福利，其中薪酬被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬。非经济报酬包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会、参与决策的机会、工作环境的舒

2、适性、工作地点的便利性等。2薪酬概念薪酬：薪酬是直接经济性报酬，不包括福利。总薪酬：薪酬和福利之和为总薪酬。薪酬又称为直接薪酬，福利又称为间接薪酬。直接薪酬又可分为基本薪酬和可变薪酬。薪资：基本薪酬又被称为薪资，是指员工从企业或医院那里获得的较为稳定的经济性报酬，其确定依据为岗位工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力，也是确定可变薪酬的一个主要依据。3薪酬构成示例总薪酬福利补充福利根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定受任职者业绩水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐

3、补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策薪酬基本工资法定福利长期激励业绩奖金赠予一定的股票期权；以某一固定价格购买公司或医院的股票可在有限的时间内履行（7-10年)，强制持有期（3-5年）。医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险薪酬结构设计4薪酬概念可变薪酬：是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬对于员工有很强的激励性，对与绩效目标的实现起着非常积极的作用。可变薪酬可以分短期可变薪酬和长期可变薪酬。薪资总额的多少更大程度上只有保健作用，即工资总额的多少决定着员工的去留；而科学的薪资结构和构成才真正具有激励作用，即员工的薪资结构决定着员工的

4、工作努力程度。5薪酬管理薪酬管理：是指医院针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬构成、薪资结构及薪酬形式等这样一个过程。薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性。公平性是指员工对薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助医院实现预定的经营目标。合法性是指薪酬管理体系和管理过程是否符合国家相关的法律规定。6薪酬管理的原则外部公平性原则内部公平性原则与绩效考核结果挂钩的原则薪酬管理过程公平的原则7薪酬体系的理论基础：公平理论自己与他人比较我的报酬我的付出别人的报酬别人的付出==公平我的报酬我的付出别人的报酬别人的付出别人的

5、报酬别人的付出我的报酬我的付出<>=不公平=不公平行动1、请求增加工资；2、工作松懈；3、试图让别人多干活；4、跳槽行动1、工作努力；2、请求减少工资；3、增加别人的工资；4、让别人也少干；5、跳槽8薪酬管理中的若干决策薪酬体系（薪酬模式）决策：薪酬体系包括职位薪酬（资）体系、技能薪酬（资）体系、能力薪酬（资）体系、年功薪资体系、职能薪资体系。薪酬水平决策：薪酬水平是指医院中各职位的薪酬水平以及整个医院的平均薪酬水平，薪酬水平决定了医院的外部竞争性。薪酬结构决策：薪酬结构是指一个医院内部一共有多少个薪酬等级以及相邻的的两个薪酬等级的差距、重叠关系。在这里薪酬结构通常是指基本薪酬部分的等级数

6、量以及等级差距，所以也称薪资结构。9薪酬管理中的若干决策薪酬管理政策决策：薪酬政策主要涉及薪酬成本与预算控制方式以及医院的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对薪酬系统公平性的看法，有助于实现医院的目标。薪酬管理的真正目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，理解医院对什么样的行为和绩效感兴趣。10薪酬管理流程示意图组织结构岗位设计岗位分析岗位评价薪酬决策薪酬水平薪酬沟通与预算控制薪酬结构薪酬模式薪酬战略薪酬调查绩效管理战略绩效管理组织与人力资源战略11市场--MarketPosition--岗位绩效--Performance能力--Person影响薪酬的

7、主要因素12某医院薪酬模式（薪酬体系）年薪制--高层与重点临床科室主任岗位绩效工资—最主要的模式，用于大部分员工谈判工资—引进急需人才协议工资—短期合同工、辅助岗位薪酬结构设计13薪资结构的内容一个完整的薪资结构包括这样几项内容：一是薪资的等级数量；二是同一薪资等级内部的薪资变动范围（最高值、中值以及最低值）；三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。薪资总额的多少很大程度上只有保健作用，即工资总额的多少只会决定员工的去