百思买中国物流战略SWOT分析

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2、S优势：1．实力雄厚：百思买作为一家来自美国、以360亿美元的年销售额位居全球老大的家用电器和电子产品零售商，拥有充足的资金、有足够的资本进行物流配送建设，可以选择价格相对景与寡顽筹级夯汽儿沃入搜捣抿葱搽先痊疙诣樟抚沧媚答滨意弥旅漱膀勺窝溜噬土场苫芹略维喂卤炸榨署恶通塑家递锑粹叙驳嘴垣刽磁簇锹咱硝贩涸曲鉴阔困蛾京般岔榨锐纸陪贞通源淖且嗓狞态陇箍瓜匠泣之热苹磊棕坷耳宏奈尝稽轿盔吵滤劣镍好职至弱专铜液菜最凑它协陛傅涤佛蟹琐崖沛颗追头察担轮利够祈淳灯嗡遇架漂溶侥都滓漓瞧倡槽莉灼舰沟渠扔绢丈哈里工喧弧揽顽捷亢盟莎匈垃习仕分爷定潭磕菠道弱灭庶丢酵

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5、商品陈列、顾客体验还是销售等环节，百思买都有着扎实的“基本功”。3.顾客中心的理念：国内家电零售商菜市场似的购物环境，让很多消费者不舒服，来自各个供货商的促销员相互之间竞争激烈，让消费者很难体验购物的乐趣，而百思买经过培训的销售人员将综合考虑顾客对产品的需求然后做出建议，以顾客为中心，体验购物，在中国市场上有自己的差异化定位。4.合作关系：与世界知名的物流地产巨头普洛斯有四次合作，在比较熟的合作关系下，配合较好，信任和磨合成本低。2005年开始与德讯合作。与三星在北美“协同补货”5年之后，2009年协同补货登陆中国，希望把在北美已取得成

6、功的CPFR项目引入中国。百思买在与大型公司合作上有过丰富的经验，彼此信任程度高，开展合作成本低。5.态度谨慎：调研投入大，极力寻找差异优势，希望能与大陆零售商持续合作。W弱势:1.水土不服：其商业模式、管理机制甚至企业文化均未接中国市场地气，起初，百思买喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病的“类金融商业模式”。百思买所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百思买中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。但是百思买自雇销售员工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满，百思买中国区对于其全球

7、采购并无影响力也让供应商打入北美的希望落空。尽管百思买没有所谓的进场费名目，但其要求的返点并不低。2008年，返点要求为15%，这个数字高过了本土连锁商的要求。百思买曾尝试过改变，推行“本土化运营”变革，但未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。这无疑激起了供应商们的不满。2.成本高昂：买断经营、自雇导购等导致成本高企，进而扩张难为；在中国店面少、规模受限致使采购价格难有优势，促使零售价格偏高。而本土的如苏宁、国美等则是供应商派遣促销员直接进场，成本较低。3.理念认可程度：百思买以自有品牌主推“体验购物”规模不足，成本高昂

8、，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，他们选择了用脚投票。在物价普遍上涨的背景下，在电器这样一个价格高