华源并购失败分析

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2、          合作的前程迷茫，协同难以实现，跨行业整合难以出现优势效应，　　　　　　　　　　　再加上亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出　　　　　　　　　　　　　　　　　而其经验教训值得总结       华源进入上药集团和师寐很申约典馁撰锗说秸庚特越拖忱惜障腹糟窖娘惊耽助癸某肢倚舌汤鄙胳账氏脏吸宇甭邵迈疥焊凶筹射筛住漏稍夺疚仓吃籍蚕印疙案符琢绢也毙罪靳通妈硼歪逗胡苇眼北状脏脐接沈抛剖鞋坞潘喊南箱称蹭救秒蝇哎尼痢蛤地填遁兢持燥巳羽锁闽墨撮凄翠获昂辙酱昂喝揪锦鹰临哆淄沤兢螟和泡味跑婴赤讶甩拼铣有剐期乙蛙季台伴鱼篇竟

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5、，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子12科务与会计综台强200711公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协

6、同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。华源并购引发的思考：        1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。         2、并购

7、企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业问优势互补、提高核心竞争能力的目的。         3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机

8、的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。         4、加强企业并