培训怎样转化为组织绩效

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1、培训怎样转化为组织绩效人力资源管理体系环的基本逻辑是一个(批)员工在一个组织的主命周期，具体分为几个阶段或模块，具体名称是什么冇多种表述，但基本顺序是相似的。实际工作中这些阶段或模块是齐头并进的，或相互嵌套的，甚至错综交叉，而非单向的、唯一的、封闭的。人力资源管理的成效恰恰是这些阶段或模块的系统化组合的反映，而不是其小一、两个阶段或模块所具有的特色。尽管如此，在人力资源管理体系环中，培训与绩效的先后相依足以说明二者之间的关系己被大家所认同。人力资源管理体系环：组织设计培训开发绩效管理薪酬激励(1)从培训到绩效如何让一个个体的人、社会的人成为一个组织的人，培训是一个必不可少的过程，毫

2、无工作经验的学生是如此，久经工作职场的职业经理人，甚至组织的创始人也是如此。这时的培训是对绩效的一种期待，或是对绩效的准备。⑵从绩效到培训绩效考核Z后，甚至不需要考核，只要我们承诺兑现绩效目标的节点一到，我们期待的目标与实际实现的差距随之而來，我们对这种差距的社会认知只冇程度的不同，而没有质的差异。同样我们对自身素质与工作要求的差距的社会认知也只是程度的不同，而没有质的差异。这时的培训是对绩效的一种保证，或是对绩效的更」E。1、绩效的特征(1)绩效的多维性，即绩效是行为结果，是行为木身，是形成行为的各项素质条件，这三者并不是毫无联系，而是存在系列的因果链条。行为结果即可能是客观物质

3、性的数量、质量、成本费用、安全风控和时间等指标形式，也可能是非物质性的满意度等指标形式。行为本身一是指与完成常规性工作任务的标准作业规范行为符合度和完成非常规性工作任务的改进创新性行为的表现，二是与自己完成工作任务不相关的、而有助于同事完成任务的支持行为表现的频次和复杂度。行为的素质条件实际是个体的两大素质系统一一工作能力系统和工作态度系统，前者包括一般能力和特殊能力，后者包括价值观、动机情感、人格和口我意识等。(2)绩效的层级模块性，组织的行为分为三个层级，个体的、团体的和组织的，这里的层级是指个休的行为结果是I才I体行为结果的一个部分，而因体行为的结果并不是个体行为结果的累积，

4、而是团体功能的实现。同样团队的功能模块是组织整体绩效的一个模块，组织的整体绩效也不是各个团队的绩效的累加，而是团体功能的整合。在组织屮，个体的绩效是基础,但组织整体绩效的兀素是团体的功能模块。个体绩效的行为链条：A形成行为的素质A行为本身已具备的未具备的环境因素I组织因素团体绩效的行为链条:A形成行为的索质A行为本身已具备的未具各鸟勺环境因素B形成行为的素质B行为本身已具备的未具备的R形成行为的素质R行为本身已具备的未具备的环境因素I组织因素S形成行为的素质S行为本身已具备的未具备的组织绩效的行为链条:A形成行为的素质A厅为本身环垣因素B形成行为的素质B行为本身组织因素已具备的未具

5、备的P形成行为的素质P行为本身组织因素已具备的未具备的环境因素R形成行为的素质R行为本身I已具备的

6、未具备的S形成行为的素质S行为本身已具备的未具备的2、培训的特征学习是生物体口身功能的口我更新、调整的一种屈性。学习能力并不是一成不变的，而是呈现与身体成长和心理成熟相对应的阶段性；作为个体，由于受身心条件的限制，一个人不用说终其一生，就是在某一时间段所能学习的内容也是有限的，而个体所从属的团体和组织在某一时间段所能学习的内容远远大于单个个体所能学习的，而个体所从屈的社会屮每个个体、每个团体和组织所形成的学习能力是无限性的，这种无限实际形成了社会文化的遗传性。教育是社会性的，个体进入

7、社会，无时不刻地承受着社会教化，从自出任性的家庭教育到条块分割且杂乱无章的社会教育，再到井然有序的各级学校教育。个休的学习能力的展现事实形成了一种社会需求，教育是社会分工与个体学习需求普遍实现的统一。教冇的普遍性意味着教冇是从社会发展的角度对个体实施社会化的过程，而不是基于个体的特别需求或兴趣而实施的社会教化功能。个体生命的冇限性和社会发展的延续性形成的教育时代性，这种时代性与其说是与自然吋间相联系，不如说是人类社会经验的累积效应或文化继承性。社会是价值多元化的，但教育总是价值取向性，若是没有价值取向也是一种价值取向，这是社会发展的理性追求。鹽［是基于个体的学习能力的教育企业化（组

8、织化）的行为干预手段。培训是企业性的，企业是曲不同的个体成员组成，这些不同的个体并不是同质性的，其相互影响力量也不等同，新加入者要接受组织成文的或不成文的组织成员化的洗礼，而这种洗礼并不是一蹴而就，随着组织的变革发展也在推层出新。组织成员化的规范可能来自于组织成员部分个体的社会相互彩响塑造，也可能来自于组织创始人的个性的泛化影响，也可能来白于组织白身的使命压力下白然觉醒。成立组织的目的大同小异，但组织的使命T差万别，这种手段目的关系驱使组织行为口标导向性，每个组织都在