绩效管理-绩效管理指标的分解

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1、績效管理指標的分解績效管理猶如“雞肋”？實踐中，儘管管理者都承認績效管理的重要性，但運作起來，績效管理總難免令人有“雞肋”之感一一員工績效管理無法體現企業戰略目標的價値；考核拒標難以量化，結果也不準確、不科學；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視;考核結果的應用效果不佳，難以有效激勵和約束員工。筆者通過對大量企業的調查分析發現，目前國內企業在績效管理上的困難主耍源於：管理者對績效考核與管理本質間的關係缺乏準確理解和有效實踐。在筆者看來,管理者只要把握住員工績效考核與管理本質的關係,企業、部門績效考核與管理本質的關係也就迎刃而解。按照自上而下的原則

2、,企業目標可以分解爲部門目標；部門目標又可以分解爲各崗位任職員工的工作計畫和職責任務。企業通過合理的資源配置和組織管理，只要確保所冇員工完成其個人目標計畫、順利履行其職責任務，企業目標和部門目標的實現便指日可待。可見，實現企業戰略、幫助員工發展，才是績效考核的山發點和歸宿。管理內核面向員工的績效考核,是對其工作業績（狹義理解爲員工行爲結果）實施科學評價，並爲其發展提供相應基礎。這一過程主要包括4個環節：爲什麼、做什麼、做得怎麼樣和如何應用考核結果。具體分述如下：爲什麼這個環節的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據組織、部門目標，

3、確定每個崗位的計畫任務，讓每位員工清楚地知道自己的工作計畫和價値。做什麼它需要管理者在崗位分析的基礎上，明確崗位職責任務，分析、歸倂、捉煉出崗位考核的關鍵業績指標（KPI）；並針對關鍵業績指標設計出崗位任職員工工作行爲記錄表。爾後如實記錄員工行爲，爲員工績效考核提供客觀依據。做得怎麼樣這個環節需耍管理者針對崗位關鍵業績指標，從工作目標和工作程式等方面進行定量和定性，以編制員工績效考核標準。如何應用考核給果實際上，這是對員工進行獎懲和實施績效諮詢、提供員工發展建議的環節。管理者應根據員工績效考核結果，認真分析員工績效現狀，以及造成現狀的種種可能原因

4、，在此基礎上，向員工提出提高績效和發展的建議。員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設計得科學與否，通常決定了企業員工績效考核的成敗。制度設計管理者在給企業績效管理定位前，首先要瞭解清楚企業管理水平的現狀，也就是要摸清企業現實，並在設計績效管理制度時，尊重現實。在具體操作過程中，管理者應考慮5個方面的情況：明確企業戰略與企業文化的現實，以及企業價値導向。所有企業制度都是爲實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，企業各種文化現實及價値導向，無時無地都在影

5、響著人力資源管理制度的設計以及員工的行爲表現。完善公司治理結構與組織架構，理順、制衡權力與責任關係。企業的經管層、管理層與執行層如杲職責不清或者經常出現越位，不僅權力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推委責任，使得他們的責任感蕩然無存，甚至有可能導致企業陷入混亂之中。診斷企業管理現狀，摸清企業管理水平。任何制度的設計都有一個由初始狀態到中間狀態，再到理想狀態的循序漸進的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業引向理想狀態，而且還有可能會將企業引向毀滅。對管理者而言，診斷企業的管理現狀‘不僅是一個梳理企業制度的過程，更重要

6、的，它還是管理者瞭解企業管理水平、企業對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認可程度的過程。與決策層溝通,明確管理導向。管理者制定的制度，如果沒冇決策層的支持和引導，將會事倍功半或難以達到制度的預期效果。因此，與決策層進行充分溝通，瞭解決策層追求的目標與價値導向，對績效考核制度的最終成功實施十分重耍。瞭解員工整體素養水平。水能載舟，亦能覆舟。績效管理制度的成敗得失，員工在其中扮演著十分關鍵的角色。制度設計者一定要以調査問卷、訪談等形式，瞭解員工的關心點、素質水平，這將有助於制度的成功設計。工具設計工具設計是員工績效考核與管理方案中最爲關鍵的

7、技術問題。它主要包括分解企業戰略目標及建立績效契約、提煉關鍵業績指標(KPI)、編制業績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。分解企業戰略目標及建立績效契約。企業逐層分解戰略目標，並鎖定於每一崗位及任職者，其關鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業建立與員工間的績效契約的前提是：崗位績效目標明確；任職者具備勝任冃標、任務的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認可績效目標，以及完成績效任務的行動方案。提煉關鍵業績指標。關鍵業績指標是指：在確定部門目標和分析崗位的基礎上，對崗位工作職責、任務進行分析、歸

8、納、提煉，能有效評價崗位關鍵業績的一種結果。提煉關鍵業績指標的方法主耍有績效抬標圖示法、問卷調查法、個案硏究法、訪談法、經驗總結法和多元