管理者关键胜任能力素质模型手册

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1、管理者关键胜任能力素质模型手册_■管理者关键胜任能力素质模型全貌:管理人员素质模型（10项素质）高层模型（8项素质）战略导向影响感召中层模型（8项素质）基层模型（6项素质）统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着廉洁奉公统筹规划战略导向大局观念组织认同队建设影响

2、感召行为最高等级一高层胜任等级廉洁奉公团队建设1大局观念组织协调组织认同行为最咼等级监督控制4基层胜任等级执行推动二.管理者关键胜任能力素质指标（KCI）描述:指标名称1:战略导向指标定义:确保各项纟深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，箜营管理活动与集团总体发展战略相一致。指标理解：•它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未來发展的意识和行为；•（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在口身分管的专业领域积极为集团的未

3、来发展献计献策，参与集团战略制订。行为等级行为等级关键词及典空行为示例4级（高层）思考与参与战略＞分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议＞不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险＞敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撐集团战略，并适时做出相应调整3级落实弓推动战略＞结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划＞运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向

4、与战略的一致性，并进行及时调整＞根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑2级理解与认同战略＞关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对口身的最新要求＞积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略梢神＞认同集团下一步的发展规划，并思考H身工作如何与集团总体战略相配合1级漠视与质疑战略＞对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核匚、＞对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益＞不认同集团战略bl标，对于集团的战略目标实现缺

5、乏信心补充点指标名称厶统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识別并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。指标理解：•它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；・（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要诂在整体的角度，整合优化资源，來系统规划部门的发展；•（高层）它不仅强调耍整体思考，系统规划分管领域丄作，更强调耍站在耒来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。行为等级行为等级关键词及

6、典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划＞准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划＞准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势＞根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如悸理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划＞对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值来自www-刀2

7、2.cn资料搜索网＞根据報体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整＞系统考虑各种潜在的影响因索和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2级把握关键，有序安排＞理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域＞结合口身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划＞合理调配与整合部门资源，集屮力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题1级工作盲目，缺乏计划＞不注重工作计划，做到哪里算哪里，T作出现问题手忙脚乱，盲目应对＞对

8、自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次Z分，眉毛胡了一把抓＞工作中遇到山于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动补充点指标名称3：执行推动指标定义：合理分解经营指标或任务目标，高效赏彻落实工作计划，有力推动本领域与其它相关方积极开展行动，以确保目标实现或任务结果的达成。指标理解：•它表现为快速响