管理这三类人,需要点手腕

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1、管理这三类人f需要点手腕每一个团队中，都至少有三类人：拍马屁的，干实事的，堵漏洞的。不管是政府机关，公司金业，还是高等学府，概莫能外。第一类人是“马屁精”（英文叫YesMan）,走上层路线，专门围着领导转，而且专说领导爲欢听的话，给领导敲锣打鼓唱赞歌；第二类人是“实十家”，埋头十活，低调做事，试图以技术和业绩服人，算是走群众路线；笫三类人是“救火队”，领导有不干净的事，单位有麻烦的事，都交给这类人去处理，最后这类人还可能成为替罪羊。这样分类当然有点极端，但每个员工都可以看作是三类人的组合，不过有的人第一类成份更多，冇的人第二类成份更多。当然也冇极少数

2、天才型员工，既不屑于溜须拍马，乂不愿低调做事，更不会做替罪羊，只好自己去创业，比如苹果公司的乔布斯。对于普通群众来说，绝人多数人都讨厌马屁精，但很少人愿意做默默无闻的实干家，更不愿意做倒霉的救火队。这个冲突的观念本身就说明，在激烈竞争的职场上，马屁精其实是有市场的。在西天取经团队中，唐僧的三个徒弟差不多就是这三类人。孙悟空当然干实事，但一旦唐僧遇到麻烦了，哪怕他多次负气出走，最后还是承担了救火队的角色。猪八戒是标准的马屁精，几乎从不干实事，更不堵漏洞。沙僧木领不济，堵不了漏洞，只能算实干家。猪八戒的角色在《西游记》中是非常鲜明的，他基本上就是一个溜须

3、拍马、好吃懒做、挑拨离间的人。例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是变成一个妇女来引诱唐僧。孙悟空凭借火眼金睛认出了妖精的本來面目，对妖梢痛下杀手。唐僧当然不信，猪八戒T什么呢？他一•边顺着唐僧的心思说这就是个农妇，一边说孙悟空使障眼法欺骗唐僧。简单一句话，既拍了唐僧的马屁（卬证了领导的“英明”），又挑拨了唐僧和孙悟空的关系，可谓“一箭双雕”，真毒!我不想对任何人进行道德鞭挞，因为这不是经济学家的责任。我们要而对的现实问题是，既然一个团队中儿乎总存在猪八戒这样的马屁精，从团队领导或者团队总体利益的角度出发,应该如何管理猪八戒这样的员工呢？我讨厌“厚黑

4、学”，因此绝对不会从阴谋或阳谋的角度来讨论如何利用猪八戒这类人，来加强领导对团队的控制。作为经济学者，我们讨论问题的出发点始终是社会福利最大化，在这里就是团队总体利益最人化。我将利用现代经济学的高级理论表明，像猪八戒这样的马屁精，在一定程度上能够提高员工的努力水平，但同时会带來一些低效率。马屁梢会影响到团队的激励机制，也会影响到团队的纟R织结构，还会影响到团队的创新能力。马屁精是怎么产生的？在一个团队中，如果领导（上司/上级）和员工（下属/下级）Z间是信息对称的，那么这个团队只需要实干家，而且只冇实干家能够幸存。既然员工不能在领导眼皮底下隐藏自己的信

5、息，也不能在领导血前隐藏自己的行动，就不会有所谓的逆向选择和道德风险问题，也就不需要什么激励机制了。但事实上，所有的组织都存在信息不对称现象，无非程度多寡而已。如果领导对于员工所掌握的信息不是很确定,或者对于员工偷懒难以监督，从最人化团队总体利益的角度岀发，应该如何设计激励机制呢？标准的契约理论告诉我们，在信息不対称的条件下应该实行客观绩效考核制。就是将绩效分解成客观上可度量的各类指标，然后根据指标的完成情况来支付下属的报酬，这样会引导员工说真话和不偷懒。但客观绩效考核制有三个弊端：1、一些指标无法量化。例如，下级对上级的忠诚度，这纯粹是一个主观评价

6、的问题。但忠诚度显然非常重要,这就是一个“站队”问题。特别是对于高级干部而言，站错了队比什么问题都严重。2、一些指标存在干扰。假如一个员工在夏季的空调销量多，在秋季的空调销量少，你能说这个员工在夏天比在秋天更努力吗？因为销量是受天气影响，所以这个员工在夏季可能更加偷懒。可见，有时“眼见未必为实”。3、-•些指标存在滞后性。比如，一个员工销售新产品，另一个员工销售老产品。销售新产品的员工要花费很多时间做宣传，跟踪客八评价，可能这些努力要在长期中才能体现在销量上。而销售老产品的员工很快就可以岀业绩。如果在短期内将业绩与奖励挂钩，那么就没有人愿意销售新产殆

7、了。当客观绩效考核不适用时，一些组织的领导就只能使用主观绩效考核。通常的情况是,领导让员工去挑选一个项冃，或者评价一个下属。首先，员工经过努力，会获得一些关于项目或下属的信息。其次，领导也会对这项任务形成自己的评价。最后，领导听取员工的汇报。如果员工的评价与领导的评价比较一致，领导会认为员工能力不错；如果员工的评价与领导的评价人相径庭，那么领导会认为员工能力很差。在这种情况下，员工会怎么办呢？既然领导与口己的观念差界决定了对口己的能力判断和相应的奖惩，那么员工肯定会揣测领导的意图，说领导想说的话，做领导讣做的事。一句话，“领导的标准就是自己的标准，领

8、导的看法就是自己的看法”。于是，在主观绩效考核制下，马屁精应声而出了！有些单位虽然没有明确实行主观绩效考核制