管理的三个谜题

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1、管理的三个谜题今天我给大家讲讲管理Z谜。管理好像谁都懂。卖红薯的老太婆，也跟你讲管理学；看了一本《三国演义》，就來跟你讲领导力。但其实，对于我们这些琢磨了二三十年的人来说，管理是一个极大的谜。给大家举几个例了。笫一个例子，大部分民营企业家都是销售出身，都是商业天才，鼻子一闻就知道哪里有商机。但他们很多都是管理的白痴，会犯最基础最简单的错误，而「L一犯再犯，给口己造成儿千万儿亿其至儿十亿的损失。为什么一个人可以同时是商业的天才和管理的白痴？再举个例了，商学院的老师创业很少成功，以至于大家都慢慢接受了：为啥你创业不成功，因为我是商学院老师。

2、而且，商学院MBA毕业的学生，创业也极少成功。不要说国内的，全批界最好的商学院毕业的MBA校友里，都很少有什么商业领袖。屮国商界很少有什么哈佛商学院、斯坦福商学院毕业的，成大事的，基本没有。这也是个谜。第三个例子，到处都是管理学的课程、书籍、各种各样的文章，但是到底有儿个人学会了管理？管理价值如此Z大，值儿卜亿、上百亿，学会了管理能带来这么多价值，但为什么就没几个人用心学？没有几个人真正学会？是什么东西在妨碍大家学习管理？这是我二十多年一直在思考的管理之谜。管理的困难•微妙用人家都最熟悉的两个故事來说明管理的难处和微妙处，人家印象会更深

3、刻一些。第一个故事也许大家都听说过。诸葛亮派马谡去守街亭，马谡要把军营扎在山上，副将王平说，对方断了我们水源怎么办，马谡熟读兵书，说“置之死地而后生”，我们正好以一当十，奋勇杀敌。结果是自寻死路、自取灭亡。那么，“置Z死地而后生”是错的吗？这句话是从项羽的巨鹿Z战来的。40万秦军包围赵国，项羽带着三五万人，“置之死地而后生”，破釜沉舟，把锅砸了，把船烧了，只带了三天的干粮，九战九胜，大破秦军。战斗结束后，各国将领“膝行而前，莫敢仰视”，从此项羽就奠定西塑霸王的威名。同样的一个战术，为什么对于马谡是自取灭亡，对于项羽却是置之死地而后生？人

4、不一样，环境不一样，情境不一样……其中最重要的变量是攻守形式不一样。项羽是攻，马谡是守；战争的性质也不一样，三国是狗咬狗，项羽是反抗暴秦；人也不一样，马谡是个文职官员，项羽是久经沙场；军队不一样，项羽带的是江东父子兵，马谡带的是老弱病残的偏师。所有的变量都不一样，导致了结果的巨大的区别。可惜兵书不会给你讲这些使用条件的区别，你只能自己迅速抓住主要使用条件，而且,更为挑战的是，这个使用条件成熟程度，你只能H己去判断，没任何人能帮你。没有长期的实践、长期的经验，你根本无法判断。所以兵帖上是冇很多类似的自相矛盾的地方。例如，一方面叫你'穷寇勿

5、追，归师勿遏”，另一方面乂告诉你“宜将剩勇追穷寇”；一方面IIL

6、你“处山观虎斗”，另一方面乂告诫你，不能“观其坐打，步人后尘”。你如果不去抓住主要使用条件的区别，没有判断条件是否成熟的能力，你根本没法上场打仗。所以，军事史里有很多例子说明判断能力的重要性——当时、当地、在线判断的能力。而不是回去做个调研，Google-下，那些都没用。举个例子，共产党最常用的一招，“围城打援”，如果你不够快，人家比你快，就里应外合把你围在里血了，完全是相反的结果。林彪打仗的指导方针，“四快一慢”，准备、前进、扩大战果、追击要快，发起总攻要慢，这都是长期

7、实战经验锻炼出来的，没有任何东西能取代。再举个例了，林彪手下冇一员虎将李作鹏，一只眼睛瞎了，人称李瞎了。辽沈战役期间,他负责带领队伍从阜新南下，在廖耀湘军团丽往营口的路上进行堵截。半路上突然遭遇了敌军，李作鹏说，敌人就在这一里，拉开战线，马上决战。参谋说，我们的使命是往南堵住敌人前往营口的线。李作鹏说，这就是膠耀湘军团的主力！第二天天亮一看，果然是对方主力。人家问他怎么判断，他说，我就听枪炮声，这么响亮，肯定不是什么杂牌军，一定是对方主力。他就有这个判断力。管理为什么这么难？为什么管理难？因为在任何一个情境，你都要在脑海里迅速把所有的变

8、量过一遍，把最重要的儿个拎出来排序，还得赋值，看看重要到什么程度，然示你才有可能做岀比较靠谱的决策。而任何管理决策的潜在变量，几乎是无穷无尽的。你以为你只是开除一个员工吗？那个员工对能三个月前和老板一起出差，可能是某个局里领导打电话说要照顾的，可能中间曾经立过功，可能学习潜力其实还不错……所以，人力资源工作，年轻人很少有做得好的。有25岁的销售冠军，但是很少有25岁的HR副总裁。没有一定的年龄，你不可能有把握这些所有变量的能力，你其至连这些变量部不知道。管理难，就难在这里。管理是科学，书上的理论框架谁不会背？三犬就能全背出來，没川。管理

9、是艺术，有煽动力、号召力，这也不是很多人的瓶颈。但是同时，管理是手艺，这个是蝕难的。你得扎扎实实贴着地面前行，如履薄冰，如临深渊，把这个事情做好，亚里士多徳管这个叫“实践智慧”：用正确的方式达到正确的目标的