平级调动能培养出精英吗？

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1、平级调动能培养出精英吗？【导语：美国GE推崇内部培养干部，日本企业的习惯是内部轮岗，他们认为平调是锻炼人才、获得提升的绝佳途径。但这对企业效率、个人成长而言，当真是“经济”的吗？全球著名人力资源"外脑”美世公司，对此提出了不同看法。】案例介绍：一家制造企业普西（化名）的CEO正面临着一个十分苦恼的问题。第一，新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，耽搁了数以千万计的新收入；第二'许多产品正受到质量问题的困扰，公司不得不为解决质量问题支付大量资金；第三，同样令人担忧的是，客户满意度正在下降。在

2、旁人看来，普西公司不应该出现这些问题，因为它有着优秀的高级管理层，有着多年的产品开发经验，它还曾开展过几个业内顶级水平的项目来培养公司管理骨干。问题到底出在哪里？是糟糕的计划？是设计欠妥？还是供应商的问题？案例分析：鉴于以上情况，普西寻找到咨询顾问，并在公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。此次咨询公司的目标是为经理们量化和规划出公司的人员选择、人员流动、奖励和经理发展模式。研究重点还包括人员流动管理的因果关系一一即让经理们自愿选取职位，而后找出与现实情况的差距，进而分析其中缘由。调查中发现：经理们纷纷

3、另觅蹊径，调换自己的工作，从企业的一个部门调到另一个部门。而结论则是：高速的人员流动带来了一系列出乎意料的负面影响，负责新产品设计、生产和营销的新人员无法适应新工作的细致要求，更无法达到公司的高期望值。以调查结果为出发点，咨询公司又深入研究了普西的内部劳动力市场。分析结果证实：该公司关键管理职位人员具有高流动率。经理们每两年更换一次工作，职位越高，更换速度越频繁。由于“在位时间”十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，达到熟练掌握。实际上，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产

4、品拖延的重要原因。公司并没有让员工深入钻研，拥有提高工作质量的特殊技艺，而是力图把最优秀和最聪明的员工培养成多面手，却未能让他们在一个岗位上充分发挥才干，从而保证产品质量。此外，从一开始就负责这些项目的经理、设计师和工程师们，虽然投入了大量的时间来开发和推出自己负责的某些新产品，可是他们往往在自己的辛勤劳动开花结果之前就调离了该部门。这就解释了为什么新经理上任后项目方针常常发生改变，因为他们要推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。情况为什么会变成这样？在普西公司的精英策略中找到了三个原因。如果孤立来看

5、，每个因素都能促进人力资本的合理发展，可是三者合一，却带来了破坏性结果。第一，偏爱“专门型人才”，忽视“通用型人才”。这个听起来蛮好的政策在无意中造成了企业内部人员流动量过大。每个经理的晋升或平级调动都会造成一个职位的空缺，该空缺继而又引发其他人力资源的调动。其实原本只需从外部招聘几个人就能够解决，但这却有悖于企业的文化，企业认为内部成长起来的员工更有“生产力”，并且“了解业务”。但是，事实却是：外部招募和内部提拔的职员表现相差无几，很多外部招募的人员能够很快赶超老员工的业绩水平。第二，奖励机制倾向于升

6、职。升职获得的奖励，通常大大超过了本职工资提升额（而不管其业绩发挥多么出色）。这就极大鼓励了经理们纷纷寻求升职，而不愿一直待在即便是发挥出色的岗位上。而要升职，平级调动是最佳途径。因为，平级调动能够为升职打下良好的铺垫。所以，野心勃勃的经理们竭尽所能寻求平级职位调动。这虽然拓宽了他们的视野，但却无助于他们深入钻研专业知识而成为某一领域的专家。第三，评估人员无形中成了员工代理。建立由人力资源部和生产线代表组成的业绩评估小组是为了寻找出色的员工，针对空缺职位对他们进行评估，并提升他们的职务级别。可时间一长，

7、寻求平级调动和升职的经理就会在评估会议上发挥越来越重要的指挥作用，事实上造成了评估人员变成了他们的代理，而评估人员发挥的作用也仅限于此。医药领域中就有许多这样的例子，如果同时服用某些安全有效的药品，会引发致命的副作用。有时联合作用会带来灾难性的后果。这是我们从普西案例中汲取的教训。普西经理人内部调动政策产生的代价是：每年的经理调动经费多达上千万美元。最后，咨询公司帮助普西公司领导层重新调整了经理提拔方案'制定了一个详细的计划。普西人力资源政策的变化，主要内容如下:现状建议升职获得高额奖励提高对本职工作突

8、出表现的奖励制度；奖励并表彰深入钻研专业知识和在该方面表现突出的员工。在位时间过程详细说明不同职位的不同部门所要求的最短在位时间；重新树立对在位时间的认识。对通用型人才存在偏见通过有效管理职位道路，重建通用人才和企业专门人才间的平衡；强调对企业有着重要意义的资历。素质和业绩存在问题监控变革措施的实行及其产生的企业影响。