如何在竞争力不明显的情况下招人

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1、如何在竞争力不明显的情况下招人?主题描述我是南京一家广告公司的招聘主管，公司虽然只有40人左右，但人员流动量比较大，我们公司呢，工资发放不及时，薪资在同行中水平一般，福利没有，而且老板有时急了会对员工又骂又炒的，也很少加工资。由于这样的悄况，我的工作比较难做，很难招到人，或者招了一个合适的人进來，过不了试用期就跑掉了。请教各位大神，像我们公司这种情况，要在短时间内冇很人改变是不用想了，那么在现冇的条件卞，我耍如何开展招聘工作？这样的公司一经描述，我就奇怪了，为什么HR述愿意在这样的公司待下去？我就想说：哪怕冇一个你愿意待下去的理由，那么这个公司就还冇希望。选择这样的

2、公司必有选择的理由，无论是家庭原因还是公司原因，只要留下来必有其合理性。我们现在没冇能力改变老板，但是，我们冇能力影响老板与员工，这需要我们自身的强大。今天的观点，不想在老板身上过多的谈论，而是从我们HR自身的定位与发展來看待一些问题：一、HR当首先考虑，我自身有什么！从三茅这个HR的大集合就可以看出来，HR的从业者有本行业硕士毕业的，同样也有別的职位转行过來的，当然这样差别较大的同行寻求的公司定位不一样，对自身发展的渠道也不一样。就本案例來看，这位招嗚主管，作为一名基层IIR从业者，首先考虑在IIR行业从业多少年，强项是什么，参加过什么专业培训，拟定过什么制度与方

3、案，培训过哪些人员，参与过哪些改革等等。在三茅曾经讨论过一课题：HR从业者应该具备什么索质。我认为HR从业者，本身性格要包容，特别擅长沟通，M各种人交流；同吋还要会学更重要善习；抗压力强；損长营销口己包装自己。以上几点，你具备哪些，哪些需要提高？如何提高？二、提升自我认知，用自己的个人能力与人格魅力影响他人。首先，我们是招聘主管，公司的招聘体系是否健全？——公司的运作流程你懂不懂，每个岗位的流程与岗位任职资格与岗位描述有没有，招聘流程侑没有公司岗位晋升渠道是什么,薪酬制度是什么，冇没冇，没冇就去完善，这是招聘的基础。我认为，薪资水平不高不是问题，公司有先进的培训或者

4、良好的前景也行；福利没有暂时不是问题，效益出来了我们可以慢慢争取；但是工资发放一定要及吋，这是有点问题，但可以在我们提前准备工作下督促及时发放。招聘，在企业中永远不是孤立存在,这项丄作与其他模块工作息息相关:其他模块制度健全，增加招聘的底气；招聘人员的质量，直接影响人员的育留。我们HR当有这个思想，然后从基本的工作做起，先完善招聘流程，釆用合理的招聘形式，完善好题库与资料库，多看看本行业招聘岗位的素质模型与招聘案例。多关注一些性格学术作品，心理学应用作品。当我们自身信息量极人丰富的时候，我们白身透出的气质与谈吐，亦可以吸引住应聘人员；加上我们的包容与口信，对方会想，

5、这样令我尊敬的人都在这家公司，这家公司不会差到哪里去。三、职业化培训导入，绩效模块跟进，全面制度准备推行。公司在招聘工作上独设主管，一来说明公司人员流动确实太大，二来说明公司对于人员的配置存在不合理性。小公司一般不会独设人力资源部，而单独将招聘列位，而培训似乎没冇,我们HR则耍考虑，招聘与培训，连带员工关系处理能否都一应承办下来。社会上流行拿多少钱办多少事的说法，如果这种想法在本公司也大行其道，无论老板怎么急，员工什么事都不会尽其力。那么，首先在思想上培训员工的职业化思维，然后在绩效制度上引导员工如何工作，达到何样的目标标准。我们尽B己的能力在公司小引导这种氛围，老

6、板何乐不为，员工有所为有所不为。关键是我们得行动，首先职业化的培训得进行起來，有些道理是潜移转化产生影响的。同时我们着手员工的工作流程与标准（岗位任职体系）建立，从而抽取其关键指标与考核方法。先不要做太复杂，小公司讲究实效。一线员工考核两个指标即可。培训与绩效先行，在获取沟通实施Z后，开始全面拟定公司各项规章制度。改革必定冇先冇后。绩效是最容易出成绩的模块，小公司先就最关键的指标做起效果直接明显，为下一步推进全面制度健全与改善奠定各级人员的认同基础。四、先出方案，再行沟通，大是大非面前，保持自己立场并明确阐述自己观点。改革总有冲突。改革有时也需要妥协。冲突总会涉及各

7、方面利益，如何协调如何沟通是个技术活。首先一个问题是我们的职权问题，顶层达不到，基层管不着，中间夹着工作不易推进。所以，最先得博取直接领导的支持，做是我们的事，荣誉町以归他，计领导放心你去做。基础方案与制度开始准备，在合理时机直接领导授意的情况卜•面呈老板，获取老板的全面支持。最好形成改革项目小组，纳进老板、直接领导与各部门经理。在各级协调会上，对各项工作进行全面陈述与大家意见收集，以利改进。五、做可能不出结果，但不做一定不会出结果。我们做这些培训、制度建立、绩效考核等等，或许不会达到我们想要的结果，与老板的溶合不够、自己能力水平的限制、上级平级各部门支持不足等