华南食品连锁有限公司的组织内部管理沟通案例分析

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1、华南食品连锁有限公司的组织内部管理沟通案例分析情景理解1、华南公司概况华南食品有限公司的发展经历了两个阶段:第一阶段1966-1992年，华南公司从一家食品加工厂和几家食品店起家，发展速度缓慢而平稳。第二阶段1992年至今，华南公司被并购，从而获得了资金用于扩大规模。从此，公司迅速发展，现在拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂，并以GZ市为中心向周边中小城市辐射发展。但是，华南公司在发展的同时，企业的文化、组织结构、沟通机制仍然保持了初期的形式，没有随着企业的规模发展而相应的发展，造成了种种不良后果。2、华南公司的危机公司

2、目前遇到了严重的危机。公司对外招聘并将外聘人员任命为商店经理的行为打破了一直以来从内部提报管理人员的传统,引起了老员工的强烈不满，公司也没有恰当的进行处理。外聘人员替换4家店铺老员工经理的行为进一步激发了老员工的不理智,并导致全公司人员的效率低下，服务质量下降等一系列影响公司正常业务的情况发生。并且这种现象还有进一步发展的趋势，因为卞人海副总又收到了3位商店经理的辞职信。3、华南公司的沟通方式从案例信息看来，这家公司是这样进行内部沟通的。第一、华南公司的沟通理念为无层级沟通，这点从卞大海和助手走访商店的行为及员工抱怨的“上层

3、领导把我们都忘记了”的话语都能反映岀来。第二、华南公司的沟通渠道主要是走访，而且随着公司的快速发展，领导与员工的见面机会越來越少，这•渠道逐渐闭塞，有没有很好的渠道进行替代。第三、华南公司主要采用非正式沟通方式，领导与员工在创业初期“打成一片”，发展壮大后仍采用越级的下行沟通。问题诊断1、现存问题华南公司由于企业的发展带来了组织管理、人力资源管理和沟通管理的三大问题。组织管理问题:第一、企业文化滞后于企业发展，仍处于封闭、保守的家庭式企业文化阶段，不适应现有企业规模。第二、简单的直线结构不能支撑公司的扩张要求。人力资源问题：

4、第一、人力资源管理机能不完善，没有建设好沟通机制，晋升和推出的机制不健全、不公开透明。第二、人才储备不足，公司扩张时无法找到称职的员工。沟通管理问题：第一、管理层和员工沟通不足，带來认知差异和信任危机。第二、无层级非正式沟通的方式逐渐变的闭塞、低效。2、产生原因表面上看华南公司所出现的辞职事件是由于老员工对于公司对外招聘的不满，但实际原因要复杂的多。随着企业规模的扩大，管理者的思路没有随之转变，企业结构、企业文化也没有相应转变。企业结构的不足导致了人力资源管理的不完善，直接导致了人力资源职能不完善，进一步带来沟通机制、晋升机

5、制、人才培养机制的不完善；企业文化的问题导致了沟通理念无法转变，沟通方式仍滞留在创业初期的非正式沟通，再加上高层领导的繁忙导致原本单一的走访沟通渠道接近无效，进一步引发管理层与员工的认知差异和信任危机，而就是这种认知差异和信任危机导致了最终的辞职事件发生和员工不满。3、关键问题从紧迫性和重要性分析可以得知，华南公司的关键问题是如何化解管理层与员工的认知差异及信任危机。三、方案设计1、确定目标近期目标：恢复员工对管理层的信任，缓解员工的不满情绪,融合新老员工之间的关系，建立和谐的内部环境。远期目标：建立现代化企业管理制度与企业

6、文化，加强企业管理，完善沟通机制。2、可选方案近期方案一：第一步：封锁消息并通知公司管理层；第二步：与员工交流沟通，制定挽留方案；第三步：竭尽全力，解决问题，挽留员工；近期方案二：第一步：封锁消息并通知公司管理层；第二步：制定辞退及安抚策略；第三步：同意辞职，安抚稳定员工，安排合适补位人员；远期方案：建立企业文化，营造良好文化氛围；建立企业内部的良好沟通渠道；提供有竞争力的薪酬水平；建立完善的竞争机制和人才晋升机制；建立科学的绩效考核机制；3、方案排序方案一较为缓和，但是过于保守，不利于企业后续的变革。方案二有利于企业变革，

7、但对员工的稳定性有不利影响。方案二虽然牺牲了暂时的利益，缺能换来未来的发展，方案一则相反。考虑到华南公司背后有强大的母公司存在，能够在困难期给予支持,因此，建议选择方案二。