ERP系统成功实施的关键

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1、ERP系统成功实施的关键ERP是从MRP发展而來的新一代集成化管理信息系统，它是在MRPII功能基础上的扩展,其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范畴去优化企业的资源，是网络经济时代的新一代信息系统，它的实施应用对于改善企业业务流程、提高核心竞争力、整合企业的各种资源起着非常重要的作用。正因如此，在实施应用ERP的过程中，并不是一帆风顺的，有些金业为此付出了大量的人力和物力，最终却没有为企业带來预期的经济效益和管理效果，冑至陷入了一种不断投入，却无法得到合理产出的投资旋涡，以至于使部分企业失去了信心，有

2、的其至陷入了合同纠纷当中，产生了负而的影响。实际上，ERP的实施本身就是一种风险投资，如何使投资最终产生预期的效益，如何才能使ERP系统为企业提高经济效益，为企业增强市场竞争力呢？成功实施是关键。ERP项1-1的实施如果成功，预期就会达到，否则就会真正成为“风险”投资。那么怎样才能成功实施ERP系统呢？成功的经验有许多，但是每个企业都具有其特殊性，所存在的问题也不一样，因此要根据企业的特点、问题和预期效果去组织实施，只有这样才能够成功。一、需求分析、确定日标现代企业建立ERP系统的丨丨的在于——能够在任何时间、任何空间获

3、得企业急需的信息，使决策过程更快、更准确，也使人的创造性得到最大限度的解放，使管理链更完善，供应链更紧凑。同时也可以对产品的供应链进行育效地控制，提高效率，降低库存。那么企业把建立ERP系统列入企业建设日程后，在考虑是否采用ERP系统Z前，首先要成立一个领导小组，开展前期工作。负责人最好是企业的最高领导者，以利于组织实行“一把手”工程，从企业的整体高度考虑问题和指导工作。同时小组成员必须熟悉企业的管理业务流程、了解企业的情况、明辨是非，并口•保证一切从企业的利益出发，不以个人好恶为重。小组成员中应包括企业的计算中心或信息

4、中心的计算机技术人员，以便于在选择系统时，考虑技术发展因素。综上，实施ERP需要企业领导、管理人员与计算机专业人员三方全力合作，缺一不可。领导小组要向企业一把手负责，遵守“谁选择软件，谁负责软件实施”的原则。企业在实施ERP系统Z前，首先耍理智地进行需求分析。每个企业有它的特殊性，解决问题的侧重点不同，要确定企业是不是到了应用ERP系统的阶段，企业H前存在的和最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统为企业能够解决哪些问题？同时要进行ERP系统的投资冋报率或投资收益的分析，以确定在财力上企业能否支持ERP的实施，同时要明确到

5、底为什么要实施ERP系统，并与企业各层人员达成了共识，最后将分析结果写成需求分析和投资效益分析报告，从而做出是否上ERP系统的正确决策。二、领导重视、全员参与不少企业人士，在听取了ERP系统分析之后，均有同样的感慨——“ERP的道理并不深奥,但实施起来难度可不小”。现实确是如此，到kl前为止我国在MRPII上的投资将近200亿元人民币，可是真正实施成功的企业并不多。不是说ERP、MRP1I的功能不强或者本身就不能实施成功。不能成功的原因无外乎是企业缺乏改革的决心，没有按照科学的项目管理方法实施ERP,有的仅仅是紧跟信息时

6、代潮流的热切愿望，在这样的条件下实施ERP,结果往往难以令人满意。推行ERP系统是一场深刻的企业管理革命，它是借助计算机于•段改变人们固有工作方式和传统工作经验的系统工程，它既涉及到观念、作风和习惯的转变，也涉及到工作机制和职责的变革。应当看到，当前的市场竞争越來越激烈，特別是我国加入WTO后，国内企业血临着国外同行业的猛烈冲击。这种变革尽管痛苦，甚至步履维艰，但势在必行。ERP的实施从企业的结构调整和管理角度来说，是一•种系统权利的再分配。实际工作中，无论谁都会将其工作的主体内容看作为自己的特权，在某个问题上他是可以做

7、主的。但当系统的有关设置限制了其原有的权限，使得手工流程中的一些人为因素变的透明时，基层操作人员会产生强烈的抵触情绪，这一过程产生的“破坏力”，只有企业的高层领导者和决策者才能进行协调与平衡。因此，ERP系统最终成功与否，绝不仅仅是一个技术问题，很人程度上牵涉到其金业领导所设计的权利体系结构。这就是为什么一个在国外运行良好的系统到小国企业却成为“垃圾系统”的原因，也是通常认为不适合小国企业实际情况的根本问题。基于这样的原因，很多的ERP系统将原有的系统进行本地化，同时充分适应企业实际情况,使之具有一定弹性、町修改，冥至依

8、IH是两本帐的手工系统状态。面对这样的矛盾，只有企业的一把手亲自主持，参与和指导ERP的实施，才可能从根本上解决问题。三、有一个介格的CIO对于中国企业来说，CIO已经不再陌生，在企业信息化大潮中，CIO被赋予了更多的职责，CIO成为企业信息化战略的制定者和组织实施者。如果说在企业实施ERP的过程中，企业CEO发挥的