信息化多元化企业的管理利器

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1、信息化多元化企业的管理利器一段时间以来，所谓的多元化折让(conglomeratediscount)使不少人对多元化企业谈虎色变，惟恐避Z不及。然而世事无绝对，国际权威调查发现在基业常青及为股东创造卓越价值的公司行列屮不乏多元化企业的身影，而且经常名列前茅。孰是孰非？管理学家们给出了答案：多元化选择本不是一种原罪；然而随着企业多元化扩张，总部与业务单元Z间的信息不対称随之增加，金业总部对不同业务的市场前景、竞争态势、发展战略、资源需求等关键信息知之其少、无从判断，导致进退失据、决策失谋、满盘皆输；跨过这一

2、生死关，多元化企业将进入另一种超凡境界。经过多年跟踪研究,麦肯锡认为多元化企业必须具备三种能力以跨越发展的瓶颈:笫一,必须具冇超越具体业务的管理、运营能力，这种能力不属于某种具体业务，H可以在不同业务屮实行转移，如GE的6-Sigma.3M的创新；第二，必须具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，此系统包括适合口身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，它使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同,避免各自为战；第三则是各业务必须具有白身独特的核心竟争能力。由于

3、文化的影响，缺乏强冇力的悸理执行系统似乎是东方多元化企业最软的一根肋骨。这里所讲的管理执行系统包含两层要素：管理制度及信息化系统平台。细细想來，似乎我们并不十分缺少制度，但所谓的系统平台则往往有意无意间被忽略了。以GE为例，其管理营运模式由五大部分组成,即GE文化、人力资源体系(SessionC)、财务控制体系(SessionI、Session群策群力/卓越运营(work-out/6-Sigma)^资本运营，五大模式经常为我们津津乐道、耳熟能详，但默默支撑五大模式运作的信息化系统平台却鲜为我们所知。其实早

4、在推行著名的电子商务战略之前，GE便开始专注于自身内部管理的信息化。上世纪90年代,它以迅雷不及掩耳Z势在全球实施了统一的财务管理系统(由于GE口身管理的强势，它选择了比较灵活的Oracle软件)。通过一休化的财务控制平台，每犬卜-午5点，GE全球当天近10亿美元的现金收入将汇集到集团总部的账户，它利用北美与欧洲的时差，进行“隔夜”资金运作；山于系统的支持，其対资金的使用是按小时、甚至分钟计算，高效支持GE庞大的营运支出及一项项令世人瞠目的并购。近年其资金运作实现的收入已超过主营业务，多元化企业庞大的资金

5、协同效应可见一斑；同样是这样一套财务管理系统，每天向总部提供及吋、准确的财务业绩信息及差异分析，并与人力资源体系相连，使得GE著名的“用数字说话”的业绩文化不会流于形式。借助于架设在财务系统Z上的Hyperion、BusinessObjective等商业智能系统(Bl),GE所冇SBU于每年的7・9刀开始进入预算的第一个阶段(SessionI)：进行三年目标、战略规划；并于8J1月进入预算的第二个阶段(SessionII)：制定更加精确的下一年财务预算。系统中的标准模式M流程、历年经营数据以及智能分析手段

6、便得总部对于不同业务的战略、预算管理起来得心应手。难怪GE在全球的分公司、其至合资公司开张笫一天便要忙不迭地建立与总部一致的系统并马不停蹄地开始传送数据。GE的人力资源体系同样借助全球统一的Oracle系统将自身的人力资源管理理念发挥的淋漓尽致：GE全球的员工资料汇总到总部的HR系统屮，GE按照统一的模版对员工进行发展评估、定义员工分类曲线、制定接班人计划，并通过系统进行业绩合同管理，同吋完成多币利

7、、多税制薪酬管理；GE的培训一向为人称道，通过网上培训系统，公司制定的培训课程可以向全体员工发布，知识资源

8、充分共享。早在互联网出现Z前，JackWelch已经常利川录像带、卫星电视等信息化手段，向全球员工人肆宣扬自己的管理理念，使自己的思想在GE内部象“野火一样蔓延”。进入互联网吋代，GE的内联网责无旁贷地承担起宣传公司文化的使命，同时也帮助数十万的GE员工tl以继夜地进行着弗远无届的无边界沟通；而其内部的知识管理(KM)系统7x24小时孜孜不倦地向员工释放着知识与故佳实践的能量：来自照明设备公司的生产力解决方案、来自医疗设备公司的资产管理“快速反应”、來自GECapital的交易效率、来自航空发动机的成本管

9、理、来自塑料部门的全球账户管理等等；同样通过这样一个学习与交流的平台，GE的群策群力(Work-out)从轰轰烈烈的运动固化成为这个组织机体内部牛•牛不息的一种基因与动力;使GE脱胎换骨的6-Sigma从根木上讲更是一种建基于数理基础之上的管理方法，需要海量的数据统计为分析，离开GE内部长期建立起来的信息系统，此种变革无异于痴人说梦。GE管理模式与支持系统GE悉心打造的以一年为一•个循环、以一个季度为一小单元的信息化、智能化的