长江实业集团重组案例

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1、长江实业集团重组案例余鹏翼长江集团背景分析1971年，成立有限公司1972年，在香港股票交易所上市1979年，收购和记黄埔22.4%股份和绿岛水泥40%股份1980年，国际城市(公司)分立1985年，和记黄埔收购香港电灯1987年，烟草国际(公司)分立1996年，长江基础建设分立1997年，长江集团公司重组1999—2002年间，长江基建及香港电灯收购澳洲ETSAUtilities及Powercor长江集团背景分析2002年7月长建和港灯收购电力公司CitipowerIPtyLtd，涉资约62亿元。2002年8月屈臣氏向欧洲主要保健及美容产品零售集团Kruidv

2、atGroup提出收购建议，作价约13亿欧元(约131亿港元)。2004年8月以长建为首的财团，以大约200亿元收购英国北部气体分销网络NEG股权，长建占69.8%股权，UnitedUtilitiesPLC占15%，李嘉诚(海外)基金会占15.2%。长江集团背景分析2004年12月HutchisonItaly以4.69亿欧元(约47.4亿港元)，购入Cirtel所持的全部H3GItaly股份。2005年6月长建以5.575亿英镑(约67.49亿港元)购NorthernGasNetworks之40%股权，港灯亦以2.773亿英镑(约33.56亿港元)购入North

3、ernGasNetworks19.9%股权。2006年6月和记电讯国际以4.5亿美元(约35亿港元)购入HutchisonEssar之5.11%股权，令持股增至67%。长江集团背景分析2007年10月长建以50亿元收购能源公司TransAltaPower之全部已发行基金单位，TransAltaPower持股49.99%的TransAltaCogeneration拥有加拿大6家电厂之权益。及后港灯向长建购入TransAltaPower一半基金单位。2010年7月长建、港灯及李嘉诚基金会合作，以699.93亿元作价，向法国EDF收购其英国电力网络业务。EDF总部设于

4、巴黎,是欧洲最大的电力生产商,其在英国的电力网络为英国南部和伦敦地铁、英吉利海峡隧道等主要基础设施供电,覆盖780万人。EDF供应英国约四分之一的电力,为该国最大的配电商。此外,EDF在当地尚以商业合约形式,从事为私人设施提供配电服务的非受管制业务。长实集团各企业的主营业务与经营范围主营业务地域范围长江实业房地产销售、基建、香港地区和记黄浦零售/制造、港口、通讯世界范围长江基建桥路、电力中国香港电灯电力电灯亚太平洋地区策略：收购或从事低相关的业务以分散风险“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创

5、立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪九十年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。重组背景1重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建”则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用上述的分散策略。彼此业务相似且不

6、稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合盈利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”（从73%到42.3%）。重组背景2重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，盈利也不稳定，相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入重组策略分析一、通过业务多元化分散风险1.从事越多

7、不同业务越可以降低整个集团的业务性盈利风险。“长江集团”自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建”、TOM.COM及“长江生命科技”等，而很多时都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄”、“香港电灯”等。重组策略分析一、通过业务多元化分散风险2.结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”投资回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定现金流

8、，帮助“长江基建”业务发