建立企业规范的薪酬制度已用

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1、建立企业规范的薪酬制度指导老师刘洪工商管理实践班张华内容提要：企业员工薪酬制度是企业经营的一项重要制度，该制度能否在企业有效建立关系到企业员工积极性的发挥，结合多年的工作经验，本文着重探讨制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果。关键词：企业薪酬制度激励建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我师很多企业的当务之急企业给受聘者支付的薪酬可分成内在的和外在的两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在的薪酬，主要是指为受聘者提供可量化的货币性价值。主要包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保

2、险等货币性的福利，以及企业支付的其它各种货币性的开支。内在的薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的企业环境，以及企业对个人的表彰等等。在此，着重探讨如何建立以工资、奖金等现金性收入为表现形式的薪酬体系建立机制。一、建立内部结构1.岗位职能分析8岗位职能分析是确定薪

3、酬的基础。在确定各岗位职能的基础上结合企业经营目标，企业管理层在业务分析和人员分析的基础上明确各部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位的说明书。要注意“对管理层的过度重视”的问题，有的企业给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为业务主干与一般员工工资没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成业务骨干即基层主管流失的重要原因。此外收入分配上还存在着横向的不公平，不同部门同级别职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上各个部门间在专业技术、员工贡献即员工处理问题能力的要求上有很大差异。公司最高层的工资系数为100%，下一

4、级就拿上一级工资的固定百分比。每个层次都一样，这样领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下一级想要取得高工资也要上级良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成一条经线。而每个层次，通过质量评定和数量参照，将最优的人员的工资定为这个层次里的100%，其他人员根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，员工想要获得更高的工资，只有拼命的工作，不断提高自己的系数，这样竞争的情况下使得原来的最优秀的员工被别人取代，经过循环，新的最优秀者又被下一个最优秀人取代，不仅公司员工的业绩不断上升，员工本人的工资系数和绝对工资也在水涨船高，企业和员工取得双赢局面

5、。利用工资系数在同一层次中，建立了一条横向纬线。这一纵一横的两条工资系数，将整个公司的人员，联系在一个网络上，形成了一个完整的团队，真正的同舟共济。1.职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。8科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素

6、得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决"当官"与"当专家"的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。----大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。二、建立薪酬标准应来自企业实践，为此：1.薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。一些民营的薪酬调

7、查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到"ｘｘ职位薪酬大解密"之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。----8薪酬调查

8、的结果，是