企业物流成本分析及案例分析

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1、沃尔玛物流成本分析我国物流企业运营成本现状（1）英、美、日、新加坡物流成本占GDP的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%，我国大陆地区物流成本占GDP的比例为16.9%，香港为13.72，台湾为13.1%。（2）目前,我国国有制造型企业年流动资本周转率是1.2,国有商业型企业是2.3。而在美国,这两个数字分别是15与20。许多商品物流成本的比例与美国相比都要高出40%-50%。（3）从库存情况来看，中国企业产品的周转周期为35-45天，而国外一些企业的产品库存时间不超过10天。另外，中国企业更愿用自己的车队，但

2、货物空载率达37％以上。进货成本控制进货成本控制我国物流企业成本现状的原因（1）物流库存长、周转慢、运输成本高，社会物流粗放，供需不平衡（2）物流管理成本高（3）信息技术落后（4）专业物流人才缺乏，管理水平较低，体制和政策环境的“软约束”导致物流综合协调能力薄弱．物流组织管理水平有待提高（5）物流需求不足，观念落后（6）改制改组未到位，企业机制不适应我国物流企业降低物流成本的方法（1）将优化流程、大幅度降低采掘加工制造业的物流成本作为重中之重（2）节能降耗的短期重点在于运输成本，长期努力在于库存成本（3）加强物流成本核算这一基础性

3、工作（4）重视物流专业人才培养，实施人才战略（5）发展基础设施优先战略，加快完善现代物流设施体系；网络优化战略，加快现代物流信息服务体系；机制培育战略，加快培育现代物流市场体系。培育现代物流企业（6）加强物流界的国际交流与合作。（7）物流知识普及。我国现代物流成本管理的有效方法优化物流流程完善物流途径再造业务流程恰当选择物流模式系统管理物流成本加强物流成本的核算实施“全程供应链”管理构筑现代物流信息网络系统沃尔玛的成本管理分析沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２５６３亿美元。它是如何获得强大而持续的盈利能力，连续

4、三年名列《财富》“世界５００强企业”榜首？1.从上到下的节约观念在沃尔玛，你看不到华而不实的办公场地，办公设备，“合适的才是最好的”在经营中得到最好的体现。在销售繁忙的旺季或者节假日，沃尔玛的经理们会穿着西装走到第一线直接为顾客服务，而不是象其他公司那样增聘员工或者零时工，这是沃尔玛从上到下的一个观念和传统。2．直接采购沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，避开中间商就能把这些支

5、出从成本中挤出来了，在进货方面沃尔玛就以比其他竞争对手更低的价格。3．统一配送沃尔玛打破了传统零售行业的存销方式，实行统一定货、统一分配、统一运送。公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。供货商将货物运到配送中心之后，在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。4.运用高新技术，

6、有效协调货物配送沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，同时沃尔玛还特别投入4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存上架以及销售量全部盘点一遍。使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用.表1沃尔玛在成本控制方面的水平比较沃尔玛物流成本分析一、进货成本控制采取中央集中采购制，尽量实行统一进货。买断产品，按时向供应商结清货款要求采购业务洽

7、谈规范化、标准化。在采购中，沃尔玛力求做到谈判地点统一化。和供应商采取合作的态度。沃尔玛始终把同供应商建立“双赢”（Win- Win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。二、库存成本管理沃尔玛的供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。1.达成协同。沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不

8、断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。2.直接的投入产出收益。沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的