企业战略管理-企业战略选择与制定

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1企业战略选择与制定CHAPTER5企业战略管理主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院1 本章主要内容1战略的选择分析2企业总体战略3企业竞争战略4经典案例分析讨论52 关于本章内容教学重点：战略环境分析、战略影响因素、一体化战略、多元化战略、企业总体战略选择、成本领先战略、差异化战略、集中重点战略教学难点：战略环境分析、一体化战略、多元化战略、企业总体战略选择、成本领先战略、差异化战略、集中重点战略3 企业战略的动态性、竞争性企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程，甚至是一个不断从失误中学习的过程。4 企业战略的层次性（复习）总体战略经营单位战略职能部门战略5 战略层次总体战略经营单位战略职能部门战略性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价较大中等较小资源部分具备总分具备基本具备三个层次战略的比较6 1战略的选择分析通过合理的分析来选择和制定符合企业发展的战略7 1节主要内容1行业分析方法2投资组合分析3战略环境分析4战略影响因素8 1行业分析方法9 5.1.1行业分析方法行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业务单位的战略。相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。10 1－潜在优势矩阵矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据竞争优势的规模与变化划分每个行业，并由此反映各战略之间获得能力的差异。11 竞争优势规模小竞争优势规模大Ⅰ专门化竞争（众多不相同的可获利的谋略）Ⅳ市场份额竞争（少量不相同的可获利的谋略）Ⅱ细分市场竞争（众多相同的可获利的谋略）Ⅲ僵化、停顿的竞争（众多相同的可获利的谋略）获取竞争优势的方法少获取竞争优势的方法多12 矩阵分析应用专门化竞争细分市场竞争僵化、停顿的竞争市场份额竞争13 潜在优势矩阵的作用企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型的行业的销售量和投资量。企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企业竞争战略联系起来，做出适当的决策。企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一种竞争类型的现象，说明行业的演变。14 2-经验曲线经验曲线产生于20世纪30年代，由美国航空工业提出。又称经验学习曲线、改善曲线。经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。15 波士顿经验曲线图例16 下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。17 学习曲线效应（Thelearningcurveeffect）学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或产量），纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。18 学习效果的影响因素学习效果受许多因素的影响，主要有操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用产品设计的改善生产设备与工具的质量各种材料的连续供应和质量信息反馈的及时性专业化分工程度19 学习曲线的应用学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面工时预测成本估计销售报价对新职工的工作考核考察生产系统的稳定性生产控制20 应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素产品创新手工装配时间比重产品重复性各项生产组织工作21 经验曲线效应（Theexperiencecurveeffect）经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年代末由布鲁斯•亨得森在波士顿咨询集团公司（BostonConsultingGroup，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。这些效应经常用图形（参见：波士顿经验曲线图例）表示。曲线在横轴上表示积累值，在纵轴上表示产出的代价。产出每翻一番代价下降15%的曲线被称作“85%经验曲线”，表示单位代价下降到最初水平的85%。数学上这两条曲线被称作指数律曲线。（对应的数学公式也可以称作指数下降)。22 经验曲线（Theexperiencecurve）当生产的累积数量增加后，相对应的平均成本下降。一般而言，形成经验曲线的原因有三项，分别是：学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产制程改善。产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾客偏好，经过设计改善，可以在不影响功能下，使零件减少。23 经验曲线定价法以厂商在产业内经营经验的多寡，做为定价的主要依据，因为企业生产和行销经验累积的结果，商品的单位成本会随着销售量的增加而递减。因此，如果将价格定的比较低的话，而且有相当多的消费这对价格敏感，则会刺激需求，进而降低商品的平均成本。24 效应的根源经验曲线与学习曲线用于大多数的场合有很多原因。包括：劳动效率：工人身体上变得更为灵巧，心智上变得更为自信、用更少的时间去犹豫、学习、实验、或者犯错误。随着时间的流逝掌握了捷径与改进。这些也适用于雇主与经理，虽然这些人并不直接涉及制造。标准化，专业化，与方法的改进：因为过程、零件、产品变得更为标准化，所以效率不断提高。当雇员被专门化到特定某些任务，他们获得了针对这些任务的更多经验并且操作得更快。技术驱动学习：自动化的生产技术与信息技术能够提高效率并且人们可以更有效地学会如何使用。资源配合比的改变：当一家公司获得了经验，它将改变输入的配合比因而提高了效率。25 重新设计产品：当消费者对产品有了更多的经验，他们将提出可改进之处。这将渗透到制造过程。一个好例子是卡迪拉克的不同汽车喇叭专门配件的测试。测试中没有损坏的配件在通用汽车其它产品中被批准生产；而没有通过用户“打击”测试的配件被淘汰，节约了汽车公司的资金。随着通用汽车公司造出更多的汽车，他们学会了如何用最少的钱造出最好的产品。价值链效应：经验曲线效应不限于公司。供应商与发行商也遵从学习曲线，使整个价值链更为有效。共享经验效应：当两个或更多的产品共享行动或者资源，这也会增强经验曲线效应。任何从一个产品上学到的效率提高也可用于其它产品。26 经验曲线不连续性经验曲线效应也可能偶尔有一个突然的停止。曲线被突然截断了。已存在的过程可能变得过时而公司必须跟随竞争对手升级。升级意味着老的经验曲线将被新曲线代替。这种情况发生在下列时候：竞争者引入了新的产品或制造过程使得你必须对此做出响应技术上的变化要求你或你的供应商改变生产过程经验曲线策略必须从新计算因为它们导致了价格战它们没有生产出市场所需的营销组合（产品组合等）27 经验曲线与成本领先战略经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。如果节约的生产成本以产品售价削减的形式传递给消费者（而非留作公司利润），那么公司在这一市场上的竞争优势就具有持续性。如果公司通过增加其市场份额，不断扩大生产，加速提升经验曲线效应，它就有可能在行业内创造无可抗争的成本优势。因而，许多企业在进入一个新市场的时候，总是大举投资，为其产品、服务提供侵略性价格，以此达到迅速扩大市场份额的目的。一旦企业成为市场领袖，建立金牛地位，企业投资即可收回。28 经验曲线和成本的关系经验曲线是指随着一个企业生产某种产品或者从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断下降，并且呈现出某种下降的规律。在通常情况下，对降低成本的潜力具有最大影响因素的是行业的经验效应和所谓需求量的增长速度。随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因：学习。每次重复从事与某种工作能提高熟练程度，从而提高完成这种工作的效率，此即通常人们所说的熟能生巧。专业分工。产量的增加使更为专业化和标准化的分工成为可能，例如流水线作业就是一个明显的例证，从而促使生产效率大幅度提高。产品和工艺的改进。随着累计产量的增大，产品和工艺改进必然会提高效率，导致成本下降。例如执行标准化，提高原材料利用率，改进设备和工装，此外以计算机技术为基础的先进生产技术也可以提高效率。规模经济。规模经济是指扩大生产规模形成的投资费用相对节约和成本下降。年产量的增加使固定费用可以分摊到更多的产品中去，从而导致成本降低。专门技术。随着时间的推移，企业会在生产、技术和管理等方面逐步积累出丰富的经验和知识，形成企业所拥有的重要竞争优势。例如计算机集成制造、ERP、精益生产方式等。29 经验曲线的基本结论“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿咨询公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。30 经验曲线相关战略的局限除了成本领先战略以外，还有其他一些经营战略（参见CompetitiveAdvantage[竞争优势]和ValueDisciplines[价值准则]）。竞争对手有可能采取类似战略，加剧竞争，公司因此不得不提高投资水平。竞争对手还有可能通过复制公司的生产制造方法来实现较之公司更低的生产成本，因为竞争对手的研发成本为零。技术突破可能会带来更大的经验曲线效应，这对于后入市的公司就非常有利。31 经验曲线其它局限过分强调经验效应会给企业带来丧失灵活性的消极后果。即过多地强调增加产量，扩大市场占有率，往往容易忽视技术进步和增加产品品种，忽视外界发生的技术创新信息，忽视长远利益。另外，经验曲线不适用于采掘业、资源型企业。32 SCP模型SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。33 34 2投资组合分析35 主要内容波士顿矩阵：BCG行业吸引力－企业实力矩阵：GE矩阵产品－市场演变矩阵36 1、波士顿咨询公司(TheBostonConsultingGroup)http://www.bcg.com（英文）http://www.bcg.com.cn（中文）波士顿咨询公司为管理理论的发展做出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。37 波士顿矩阵(BCGMatrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。38 BCG矩阵区分出4种业务组合问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）。明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）。现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）。瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。39 40 WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。41 模型的重要假设早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。42 如何用BCG模型来分析：具体步骤评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。43 BCG矩阵的启示BCG矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上它有点贡献：指出了每个业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中运用企业有限的资金。将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。44 BCG矩阵的局限性在实践中，企业要确定各业务的市场增长率与相对市场份额是比较困难的。四种类型的划分过于简单，可能漏掉其它类型。BCG中市场地位与获利之间的关系因行业和细分市场的不同而会发生变化。如市场占有率小的企业如果采用创新、产品差别化与市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率与相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其它指标。45 BCG的应用法则按照BCG法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。成功的月牙环黑球失败法则东北方向大吉踊跃移动速度法则46 分散化具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。最适宜采用集中化战略专业化具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。最适宜采用差异化战略大量化具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。最适宜采用成本领先战略死胡同既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。类似于波特战略中的夹在中间战新“波士顿”矩阵概述47 BCG应用只做全明星业务:现代金融体系下企业如何多元化2007年12月04日来源:《证券市场周刊》作者:杜丽虹原文链接:http://leadership.jrj.com.cn48 补充资料：BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。49 50 BCG三四规则矩阵的意义BCG三四规则矩阵的战略意义BCG三四规则矩阵也有着同样重要的战术意义51 BCG三四规则矩阵的应用52 2、行业吸引力－企业实力矩阵：GE矩阵麦肯锡矩阵/GE矩阵(MckinseyMatrix/GEMatrix)。GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。说到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度原理53 矩阵分析应用GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。54 具体的方法：确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。55 56 57 58 模型应用举例GE矩阵可以用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的未来某个时间每一因素的重要程度及其影响大小，就可以建立预测矩阵。由此我们可以看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且可以针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。59 用途1：产品选择下面是一个燃机企业的GE矩阵分析60 用途2：关键因素优化分析61 GE矩阵与BCG矩阵的比较GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。62 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素市场规模（MarketSize）市场成长率（MarketGrowthRate）市场收益率（MarketProfitability）定价趋势（PricingTrends）竞争强度（CompetitiveIntensity/Rivalry）行业投资风险（OverallRiskofReturnsintheIndustry）进入障碍（EntryBarriers）产品/服务差异化机会（OpportunitytoDifferentiateProductsandServices）产品/服务需求变动性（DemandVariability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（DistributionStructure）技术发展（TechnologyDevelopment）事业单元自身资产与实力（StrengthofAssetsandCompetencies）品牌/市场的相对力量（RelativeBrand/MarketingStrength）市场份额（MarketShare）市场份额的成长性（MarketShareGrowth）顾客忠诚度（CustomerLoyalty）相对成本结构（RelativeCostPosition/CostStructureComparedwithCompetitors）相对利润率（RelativePorfitMargins/ProfitMarginsComparedwithCompetitors）分销渠道结构及产品生产能力（DistributionStrengthandProductionCapacity）技术研发与其他创新活动记录（RecordofTechnologicalorOtherInnovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（AccesstoFinancialandOtherInvestmentResources）管理能力（ManagementStrength63 GE矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。核心竞争力（CoreCompetences）未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。新的业务在新行业中得到发展的情形没有涉及。64 3、产品－市场演变矩阵产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗教授首先提出的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。在下面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。65 66 产品——市场发展阶段成熟竞争地位强　　　　中　　　　弱开发A增长BC整顿D饱和FE衰退G产品／市场演变矩阵67 产品－市场演变矩阵内容分析业务单位A业务单位B业务单位C业务单位D业务单位E和F业务单位G68 三种典型矩阵的变体成长型矩阵：是指经营单位都集中于产品－市场演变的前几个阶段，市场前景较好，但可能遇到资金供应方面的问题。盈利型矩阵：其经营单位更多地集中于产品－市场后几个阶段，市场前景不太好，但资金充足，要找出路。平衡型矩阵：说明企业若干业务单位较均衡地分布于产品－市场演变的各个阶段，经营形势比较平稳。69 产品——市场发展阶段强中弱强中弱强中弱开发成长扩张成熟衰退成长型盈利型平衡型三种典型矩阵分析图70 产品/市场演变矩阵的发展：希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域71 3战略环境分析72 主要内容SWOT分析法与高级SWOT分析法SPACE分析法战略选择矩阵PPM分析产品竞争力分析战略选择矩阵战略聚类模型战略聚类模型及PIMS分析法大战略集合模型产业选择杠杆分析73 1、SWOT分析法基本原理SWOT分析代表分析企业内部优势（strength）、内部劣势（weakness）、外部机会（opportunity）和外部威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。WhySWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。74 SW是相对于竞争对手而言的，一般表现在资金、技术、设备、员工素质、产品市场与管理技能等方面。衡量企业优势有两个标准：资金、产品、市场等一些单方面的优劣势；综合优势。可以采用因素评价打分，并根据重要程度进行加权。而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。75 76 SWOT分析步骤确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）.根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制.按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。将结果在SWOT分析图上定位战略分析77 78 或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。79 举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子80 SWOT模型的局限性81 补充：高级SWOT分析法SWOT分析法是通过分析优势、劣势、机会与威胁来监测公司的市场营销方法。但是，当你逐步领会SWOT分析法的时候，你会发现它有许多的局限性。高级SWOT分析法将会使你弥补这些局限。在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基础SWOT分析法所产生的问题可以由更高级的POWERSWOT分析法得到解决。POWER是个人（Personal）、经验（Experience）、规则（Order）、比重（Weighting）、重视细节（Emphasizedetail）、（Rankandprioritize）的首字母缩写，这就是所谓的高级SWOT分析法。82 高级SWOT分析法的内容P＝个人经验（Personalexperience）O＝规则－优势或劣势，机会或威胁W＝比重（Weighting）E＝重视细节（Emphasizedetail）R＝Rankandprioritize83 差距分析（GapAnalysis，又称缺口分析、差异分析）差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。84 85 SWOT方法的应用威胁机会面临巨大的外部机会和自身内部劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会劣势优势充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多元化以及垂直一体化战略。在实施上述战略的过程中，可以严格控制成本，突出价格竞争的作用。面对内部劣势与外部的威胁时，采取保守性的防御战略以及避开威胁，在可能的情况下力争消除自身劣势。拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化战略以尽可能地利用自身劣势，分散环境所带来的风险转型战略增长战略86 2、SPACE矩阵简介战略地位与行动评价矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。87 88 建立SPACE矩阵的步骤选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。89 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势(FS)——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性(ES)——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势(CA)——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势(IS)——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率90 进攻型保守型竞争型防御型91 3、产品组合管理（productportfoliomanagement）以公司实力与行业吸引力来定位产品。行业吸引力包括：市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争程度、技术要求、规模经济、资金需求、外部环境。企业实力：市场占用率、市场占用率增长、产品质量、品牌信誉、商业网、促销能力、生产能力、生产效率、价格竞争力、原料供应、区位优势、研究与开发能力、管理能力。公司实力分为强、中、弱，市场吸引力分大、中、小，可以组合为九种情况。92 PPM产品组合模式企业实力强中弱大投资发展择优重点发展区别对待中择优重点发展区别对待利用/退出小区别对待利用/退出退出行业吸引力93 HLHMHHMLMMMHLLLMLHlowmediumhigh利润lowmediumhigh投资PPM模式分析图94 4、产品竞争力分析产品竞争力的影响因素价格因素产品的成本优势非价格因素技术因素质量优势95 产品竞争力模型企业竞争力＝技术开发能力＊市场开发能力ⅡⅣⅠⅢlowhigh市场开发能力lowhigh技术开发能力企业竞争能力二维模型96 5、战略选择矩阵战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：97 6、战略聚类模型战略群模型是在波士顿矩阵的基础上修正的一种指导型模型，由小汤普森（A.A.Thompson,Jr）与斯特里克兰（A.J.Strickloud）对其进行修改后得出的又一种企业战略态势分析方法,是以竞争地位和市场发展相互组合成四种类型,每种类型分别采取不同的战略。在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择战略使用的一种指导性模型。98 市场增长快市场增长慢竞争地位弱竞争地位强ⅠⅡⅢⅣ1重新制定市场开发或产品开发2横向一体化3分离4清理1市场开发或产品开发2纵向一体化3同心型多角化1同心型多角化2综合性多角化3合资经营战略1转变或压缩2同心型多角化3联合性多角化4分离5清理99 7、PIMS分析（ProfitImpactofMarketStrategies）PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4－8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：100 经营单位环境的特性长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率。生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平。可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支。经营单位业绩：投资收益率；现金流量。101 PIMS研究的主要结论经过多年的研究，PIMS项目已得出了九条关键的结论。但在这九条关键结论中，第四条结论，即战略要素对利润率和净现金流量的影响，具有及其重要的意义。这里，重点介绍第四条结论的内容。PIMS研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80％的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：102 103 104 105 106 8、大战略集合模型－前言当企业拥有一组多元化经营业务后，企业总体战略决策者可能面临三个问题必须确定目前这组业务的吸引力；假如目前这组业务是有吸引力的，必须对每一个业务单位估计未来潜力如果这些答案都不令人满意，高级管理者必须决定哪些业务剥离出去，哪些业务需要继续发展。大战略集合模型：即多元化经营企业的业务组合分析方法，是建立在BCG方法基础之上，经汤姆逊（A.Thompson）与斯特克兰(A.T.Steckland)加以完善后提出的。107 缓慢增长的市场迅速增长的市场集中单项经营纵向一体化相关多元化经营向国际市场发展多样化经营横向一体化集中单项经营扩大市场份额纵向一体化战略调整横向一体化纵向一体化多元化经营被兼并或出售收缩业务转移阵地横向一体化纵向一体化多元化经营抽资或放弃清算竞争地位弱竞争地位强108 9、产业选择杠杆分析多元化的过程其实是目标行业的选择过程企业剩余资源企业核心竞争能力目标行业行业吸引力目标行业与本企业的相似程度企业核心竞争能力不强的企业实施多元化战略多数会失败109 4战略影响因素110 社会、政治、管理及社区公民义务方面的考虑竞争环境及总体行业吸引力公司所面临的机会和威胁共同价值观及企业文化关键执行人员个人志向、商业哲理观及伦理标准企业资源强势、弱势、胜任能力及竞争卓越能力决定一家企业战略形势的因素组合有关内外部因素的组合影响时结论，企业内外部因素的战略意义被选择战略的确认与评价制定适应整体形势的战略影响企业战略途径的主要因素111 影响企业战略管理的行为因素现行战略的继承性企业对外部环境的依赖程度企业领导人对待风险的态度企业内部的人事和权力因素时间因素竞争对手的反应112 制定成功战略的13条戒律多年来积累起来的经验对评价和制定战略很有帮助，在汤姆森和斯迪克兰德合著的《战略管理》一书中，将过去的经验中所获得的智慧浓缩成13条件“戒律”。我们将这些戒律列在下面，供大家参考。1对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视，优先予以制定和执行。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和优势的战略行动减除在外，一时的辉煌就会很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向，胜利属于正确的不懈的追求。那种为了抓住暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是昙花一现的。市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩，而不应该抱着短期的心态来玩。3.避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差异化之间寻找折衷，在宽市场地位和窄市场地位之寻找折衷，往往不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。执行的出色的最优成本战略是唯一的一个例外，在这种情况下，低成本和差异化之间的折衷取得了成功。一般情况是，企业如果执行折衷战略，最后的结果会是：成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，行业排名位居中间，排进行业领导者行列的前景黯淡。113 制定成功战略的13条戒律4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。长期战略的一致性是一种优点，但对战略做一些调整以适应环境的变化还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对竞争对手的或者是与顾客的需求和期望相一致的，而不是一厢情愿地使尽全身的解数去追求一种绝对最高的质量或者尽可能最低的成本，而不顾及其他。114 制定成功战略的13条戒律8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品这间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。115 2企业总体战略116 本节主要内容1行业分析方法2投资组合分析3战略环境分析4战略影响因素117 主要内容5.2.1企业总体战略概述5.2.2增长型战略5.2.3稳定型战略5.2.4紧缩型战略5.2.5混合型战略5.2.6进攻型战略5.2.7防御型战略118 5.2.1企业总体战略概述总体战略是战略开发的最高层面，也叫企业层面战略或者公司层面战略，总体战略不像时下的许多人理解那样，言必称多角化或者成本领先。总体战略是以企业整体为对象，是企业的战略总纲，也是企业最高层领导指导和控制企业的行动纲领。一般来说，总体战略管理主要关注两个问题：其一是，企业应该做些什么。涉及到如何确定企业的性质和宗旨，选择企业的活动范围和重点。显然，这是企业生存和发展的根本问题；其二是，企业怎样去发展这些业务。主要的关注点在于如何决定各个战略单位的设立及其目标和资源配置。具体而言：119 公司战略又称企业总体战略，是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划期限内资源分配方向及业务发展领域发展的战略。特点：全局性长期性竞争性方向性综合性纲领性120 公司战略类型按成长态势分增长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略按竞争态势分进攻型战略防御型战略121 5.2.2增长战略（GrowthStrategies）又称扩张型战略（expansionstrategy）,从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。增长型战略具有以下特征发展速度竞争重点竞争手段利润水平适应性122 增长型战略的类型企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等）。内部发展是现有企业（公司）通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模，或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。123 增长型战略的采用原因在动态的环境竞争中，增长是一种求生的手段。不断的变革能够不断的创造更高的生产经营效率和效益，从而能在不同的环境重视应并生存。扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即降低生产成本。寻求发展使企业这种有机组织体的本性。企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求增长型战略。增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。124 增长型战略的适用条件从以上的采用增长型战略的原因中可以看出，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，增长型战略的使用确实存在着一定的误区，因为其使用是有相应的使用条件的。战略时机资源组织机构组织文化125 增长型战略的利弊分析企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。126 增长型战略的缺点易导致盲目发展降低企业综合素质，致使应变能力下降可能会导致企业注重投资结构、收益率、市场占有率等，忽视产品与服务质量127 1、专业化战略专业化战略是集中生产单一产品或服务的增长战略，即企业选择一个或几个小市场目标，实行专业化生产与销售，集中力量，力争在这些市场上占有较大份额。128 选择专业化战略的可能的方向确定专业化战略的方向：产品线缺口：在相关市场缺少完整的生产线。分配缺口：在产品市场内或通向产品市场的销售渠道上，缺少实体分配系统或实体分配系统不完善。利用缺口：市场未被充分利用。竞争缺口：竞争对手的销售策略。弥补方向：充实生产线在现有产品线内开发新产品扩大实体分配及销售范围完善市场销售网络改善销售服务环境进行促销通过相关策略进行市场渗透129 专业化战略的优势与缺点优势：可以使企业更清楚：我们是谁？我们在做什么？深入了解产品市场的需求节省开支，增加利润集中各种优势资源，创造竞争优势缺点企业产品或服务的市场需求下降，企业就会遇到困境。130 2、多元化战略是指企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。是为了开拓新市场，或者避免单一经营的风险，进入新的产品领域。理论基础协同效应投资理论131 多元化战略的主要类型相关多元化战略：是指进入与企业现在的业务价值链上有竞争性的、有价值的战略匹配关系的新业务。不相关多元化战略：企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。132 相关多元化战略战略匹配存在于价值链非常相似以至于能够为公司的以下方面带来不同机会的经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在于供应商的联系中，研发活动中，在生产、销售、营销或者分销活动中。133 相关多元化的适用条件可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。可以将不同业务的相关活动合并到一直运作，降低成本。在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动134 相关多元化战略的优势将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，可以降低成本。在新经营业务中借用公司品牌的声誉。可以将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营。以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动等。135 相关多元化战略的弱点增加不同管理文化整合的管理工作通过内部新生方式实施相关多元化会对原有的优势项目造成人才的流失或较高的学习成本等。136 多元化战略的动机原因种类原因方法外部原因产品需要趋向停滞寻求需求增长快的新产品和新市场市场的集中程度在集中程度高的行业中，企业通过进入本企业以外的新产品、新市场追求高增长率和收益率需要的不确定性企业为了分散风险，开发其他产品内部原因企业内部资源潜力通过多元化以充分利用企业的富裕资源实现规模经济扩大企业规模，在数量与质量方面占有丰富的经营资源，享受规模经济效益，或弥补企业规模不当的弱点达不到经营目标或原经营领域收益较差寻求新的增长点，实现预期目标指令性较强的企业增加收益利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持一定的收益率137 非相关多元化战略的优势经营风险在不同行业上得以分散通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财务资源发挥最大作用公司的获利能力可以更加稳定138 非相关多元化战略的弱点不同行业完全不同的经营特点和竞争环境，对公司的管理工作提出了严峻的挑战。由于没有战略匹配关系带来的竞争优势潜力，不相关的多种经营组合的合并业务并不比各业务独立经营所获业绩总和多反周期多元化求得获利稳定难以取得预期效果。139 不相关多元化的适用条件企业所在行业逐渐推动吸引力，企业销售额和利润下降企业没有能力进入相邻行业；企业具有进入新行业所需要的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。140 多元化战略与核心能力的关系相关多元化战略在某种程度上可以延伸企业的核心能力而非相关多元化战略则要具体分析141 3、一体化化战略是指企业先利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度与广度发展的一种战略。理论基础：市场内在化原理协同效应原理设施的不可分原理主要内容横向一体化（horizontalintegration）：指企业兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。纵向一体化(verticalintegration)：是企业经营在其业务链上的延伸。包括后向一体化与前向一体化。142 143 纵向一体化前向一体化：是指企业向自己业务链的前方发展而采取的相应战略措施。前向一体化使企业更接近消费者，如原材料生产企业进行产品制造领域，产品生产企业进入产品销售领域。通过前向一体化，企业可以控制生产经营的下一过程，因而提高对产品需求的预测能力并提高竞争优势。后向一体化：是指企业的发展受到自己的供应商所限时，采取向自己业务链的后方进入的战略。后向一体化目的是确保企业生产经营的稳定和企业发展所必需的生产资源，通过减少采购成本而降低生产成本，提高产品竞争力。144 纵向一体化战略的优势可获得低成本要：一体化经济生产以差别化为基础的竞争优势使企业的竞争环境相对稳定提高进入障碍145 纵向一体化战略的劣势当外界技术发生巨变时，企业通过垂直一体化所获取的技术优势就会显得过时；由于外界需求不定，企业垂直一体化战略将面临较大风险；企业有时不得不面对单一行业波动所带来的巨大风险；增加经营杠杆（固定成本增加）；较高的退出壁垒。146 垂直一体化的方向它是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差异化。它是否与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性、反应时间以及管理杂费所产生的影响。它是否能够创造竞争优势。147 横向一体化战略的优势可获得规模经济可以减少竞争对手能够取得被兼并企业的市场、技术及管理经验148 横向一体化战略的劣势易产生管理问题易受到政府相关部门的反垄断调查易受到其他企业的联手抗衡149 企业在下列情况下采用水平一体化战略希望在某一地区或市场减少竞争对手，取得某种程度的垄断，以提高进入障碍。企业在一个成长着的行业中竞争。需要扩大规模经济效益以获得竞争优势。企业具有成功管理更大的组织所需要的资本与人力资源，而竞争者由于缺少管理经验或特定资源而停滞不前。企业需要从购并对象身上得到某种特别资源。150 一体化战略与核心能力的关系一体化战略使企业在产业中实现深度与广度的扩展。横向一体化可使企业的核心能力得以加强。纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原有的核心能力的影响要具体分析。151 5.2.3稳定型战略稳定性战略(Stabilitystrategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。特征：满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标；继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务；力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位；在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。152 稳定型战略的优点与缺点稳定型战略的优点为企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。153 稳定型战略的优点与缺点稳定型战略的缺陷：稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。154 稳定型战略的类型无变化战略：无变化战略就是基本没有什么变化的战略。维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。155 适用条件与稳定的外部环境相适应与企业资源状况相适应156 5.2.4紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。这种收缩和撤退可能出于多种原由和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意协收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源；进入新的经营领域，实现企业的长远发展。157 紧缩型战略的基本特征对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。158 紧缩型战略的优点及时而果断地采用紧缩战略能够帮助企业在外部环境不利的情况下，转危为安，渡过难关。在企业经营滑坡的情况下，是最大限度地降低损失。帮助企业更好地进行资产优化组合，使企业在面临新的机遇时，不致坐失良机。159 紧缩型战略的缺点可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受损。企业消极的经营状态损害员工士气。可能招致社会的不良反映，影响公众印象。160 紧缩型战略的类型转向战略(turnaroundstrategy)：指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或者发更好的领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩放弃战略(divestmentordivestiturestrategy)：转向战略无效时采用紧缩战略依附战略(captivecompanystrategy):成为客户的依附者清算战略(bankruptcyorliquidationstrategy)：企业受到全面威胁、濒于破产时通常将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业生命。161 紧缩型战略的适用条件适应性紧缩：在经营时出现了更好的机会，为了把握机会去实现长远的营运目标，而采用紧缩性的战略。失败性紧缩：由于内部管理决策失误、管理不善等原因，导致企业经营状况恶化、竞争地位受到削弱，企业不得不采取紧缩战略，最大限度地减少损失，保存实力。调整性紧缩：经济不景气、资源紧缩、产品滞销、出现重大矛盾、财务状况恶化、以及原有的经营领域处于不利竞争地位时采用这一战略。162 5.2.5混合型战略混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。根据不同的分类方式，混合型战略可以分为不同的种类。按照各自战略的构成不同，混合型战略可以分为以下几类：同一类型的战略组合。所谓同一类型的战略组合是指企业采取稳定、增长和紧缩种的一种战略态势作为主要的战略方案，但具体的战略业务单位又是由不同类型的同一种战略态势来指导。因此，从严格意义上来说，同一类型的战略的组合并不是“混合战略”，因为它不过是在某一战略态势中的不同具体类型的组合。不同类型的战略组合。这是指企业采用稳定，增长和紧缩战略中的两种以上的战略态势的组合，因而这是严格意义上的混合型战略。这种战略要求企业的高层管理者能很好的协调和沟通企业内部的各战略业务单位之间的关系。163 按照战略组合的顺序不同，混合型战略可以分为如下几种：同时性战略组合。顺序性战略组合一般来说，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。164 5.2.6进攻型战略进攻型战略的条件拥有持久的竞争优势在其他活动中相似有某些阻挡领先报复的办法165 进攻战略的途径重新组合重新界定竞争范围纯投资进攻领先者联盟166 阻止领先者的报复混合动机高领先者反应成本不同的财务优先目标业务组合限制规章制度的压力盲点错误定价竞争中的绅士风度167 领先者脆弱的信号行业信号突发的技术革命买主变化变化的销售渠道改变的投入水平竞争中的绅士风度领先者信号徘徊其间不满意的顾客现行行业技术的开拓者非常高的利润率规章制度问题的历史完成上级单位业务指标不得力168 进攻领先者与行业结构169 5.2.7防御型战略在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。170 提高防御能力的三个战术提高结构性障碍增加预期报复减少进攻诱因171 提高结构性障碍填补产品或定位空缺封锁销售渠道入口提高顾客的转换成本提高进行实验的成本防御性地增加规模经济防御性地增加服务内容排除可选技术投资保护专利技术加强与供应商的关系提高竞争者的投入成本防御性地追求相互关系鼓励提高障碍的政府政策结盟以提高障碍或接受挑战者加盟172 增加预期报复显示防御的决心显示初始障碍建立封锁地位匹配保证提高退出或失去市场份额的成本积累报复资源鼓励好的竞争者树立榜样建立防御联盟173 减少进攻诱因降低利润目标控制竞争者的假设公开真实的内部增长预测在公开的讨论会上讨论对本行业事件的真实理解人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段掩盖部份盈利能力174 进攻期间的报复破坏实验市场或介绍市场踊跃式前进诉讼175 防御战略威慑反应对削价的反应防御中的陷井176 3企业竞争战略竞争的目的是更好地为顾客提供他们想要的东西，使企业能够赢得某种竞争优势，并战胜竞争对手。竞争战略的核心是企业内部所采取的用来为顾客提供上乘价值的行动。177 主要内容5.3.1基本竞争战略5.3.2经营单位战略5.3.3企业进入战略178 5.3.1基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。波特认为：一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本与产品差异化”，这二者与某一特定的业务范围相结合可以得出三个基本竞争战略。179 五种一般的竞争战略全面低成本领先战略集中的差异化战略集中的低成本战略广泛的差异化战略最优成本战略广泛的顾客面狭窄的顾客面与细分市场目标市场追求的竞争优势180 1、低成本战略（costleadershipstrategy）又称成本领先战略(Overallcostleadership)，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。以低价格为导向，提供低成本的产品与服务，保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值，从而获取竞争优势的一种战略。低成本战略获利的两种选择：利用低成本优势定出比竞争对手更低的产品或服务价格，大量吸引对成本敏感的购买者，从而提高总利润。不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润，从而提高企业的总利润和总投资回报率。181 低成本战略实现途径比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动的各个因素，企业通过有效地管理价值链上每一个环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。改造企业价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。简化产品设计削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加功能的产品或服务转向更简单的资本密集度低、更简便、更灵活的技术过程寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件使用“直接到达用户”的营销和销售策略将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方182 低成本战略对企业的要求理论基础：规模效益与经验曲线设计一系列便于生产和维修的产品，保持相对较宽产品系列以分散成本；同时，要使该产品为主要的用户群服务，增加产品数量要求企业有很高的购买先进设备的前期投资，进行激进的定价策略和承受初期的亏损，以获取市场份额低成本会给带来高额的边际利润，将这种利润再投资到新设备，是维持低成本地位的先决条件，以形成一个良性循环在组织上，要求企业结构分明，责任明确，实行目标考核为基础的激励制度，实施严格的成本控制措施，经常编制详细的成本控制报告183 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。改进设计型成本领先战略；材料节约型成本领先战略；人工费用降低型成本领先战略；生产创新及自动化型成本领先战略；184 低成本战略成功的关键因素准确把握成本核心的驱动因素建立注重成本的企业文化积极投资建立可以实现低成本的资源与能力严格的成本控制组织体系和管理185 成本领先战略的适用条件现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。186 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：持续的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。187 成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。188 2、差异化战略（Differentiation）所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的类型：产品差异化战略：产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略189 差异化的作用收取产品的高价提高销售量获取购买者对品牌的忠诚190 差异化战略成功的关键因素研究消费者需求和行为企业能提供的差异化最好与独特的内部能力、核心能力和卓越能力相联系，使之成为持久的差异化企业所提供的这些属性与竞争对手所提供的属性应有易于分辨的差别，或者是开发了某种独特的能力来满足消费者的需求要把获取差异化的成本控制在差异化属性在市场上所能索要的价格之下191 差异化战略的实现途径提供能够降低消费者使用企业产品的总成本的产品的属性的用户特色提供能够提高购买者从产品中得到的性能增加能够从非经济或者无形性的角度提高的购买者的满意度以卓越的能力为基础进行竞争，为顾客提供价值192 差异化战略的适用条件（外部）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。193 差异化战略的条件（内部）：具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。194 实施差异化战略的竞争优势由于差异化而建立起顾客对企业(品牌)的忠诚以及对价格敏感性的下降，为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区；产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒，有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁；增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业195 差异化战略的风险过度差异化。无价值的差异化过高的溢价忽视价格信号：忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值，仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化不正确的差异化：不是消费者需要的差异化只重视产品而忽视整个价值链的差异化可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；196 3、集中化战略（Focus）集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。是最普遍的一种公司战略，采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上，力求在该业务上取得最优业绩。理论基础：规模经济原理学习曲线原理供求规律原理197 集中化战略的实现途径以低成本为基础的聚焦战略是企业要以比竞争对手低的成本为特定市场服务以差异化为基础的聚焦战略是企业能够给某一市场的消费者提供他们认为更能满足自身需求的产品或服务198 聚焦型战略对企业的要求选择战略目标市场目标市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场企业有相应的资源与能力，能够比竞争对手更好地满足目标市场企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者形成独特的能力，满足目标市场顾客的需求199 聚焦型战略的优势在生产技术、市场知名度、对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手。由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小，所以可使企业较易采取科学的管理方式，以及提高效益和经济价格提供高质量的产品，这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒，是替代品企业必须克服的障碍。强大的客户谈判优势。从业从事单一业务，企业的方向、目标都很清楚和明确，能够充分利用人员的专业知识，发挥学习效应。对追加资源的要求较低，最能发挥企业的现有能力。战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。200 聚焦型战略的弱点随着社会的发展和产业寿命周期的推移，任何一项单一业务都会走到尽头。当行业利润丰厚时，竞争会日趋激烈，此时会有更强的潜在竞争对手进入，此时企业可能有灭顶之灾。长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性。由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。201 采用集中战略的适宜条件具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。202 集中战略对核心能力的要求企业的核心能力具有明显的优势。企业自身的核心能力有足够的认识并能在其保持工作上得心应手。203 4、夹在中间型战略战略优势低成本地位独特性战略目标整个产业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场成本聚焦战略差异化聚焦战略204 5.3.2经营单位战略主要解决在特定行业或市场中去参加竞争，改善自身的竞争地位，赢得竞争优势。205 战略业务单位的特征有独立的业务；它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.有不同的任务；它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.有自己的竞争者；在各自的领域都有现实的或潜在的对手.掌握一定的资源；掌握公司分配的资源的控制权，以创造新的资源.有自己的管理班子;它往往有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且控制影响利润的大多数因素.能从战略计划中得到好处;它有相对的独立权，能按贡献分得应有的利润和其他好处.可以独立计划其他业务.可以扩展相关业务或新的业业务.206 1、经营单位的投资战略概念：企业或经营单位根据自身经营组合的性质与水平，在人力、财力与物力资源方面的投入，以形成总分优势的战略。基本形式：207 相　对　竞　争　地　位强中弱开发、整顿增长成熟、饱和、僵持衰退市场演变阶段增　长　份　额　战　略增　长　战　略增　长　份　额　战　略盈　　　利　　战　　略市场集中与常用投资战略208 常用投资战略的特征战略类型竞争定位投资状况1投资份额战略开发阶段增强地位适当投资整顿阶段增强地位高投资其他阶段增强地位极大投资2增长战略维持地位高投资3盈利战略维持地位适当投资4市场集中和资产减少战略将目标地位降到最低的防御水平适当回收投资5转变战略改善地位极小到中等投资6财产清算或撤退战略地位为零负投资209 增长份额战略210 增长战略211 盈利战略212 市场集中和资产减少战略213 转变战略214 财产清算或撤退战略215 2、不同行业的竞争战略分散行业中的经营战略新兴行业中的经营战略成熟行业中的经营战略停滞和衰退行业的经营战略快速发展市场的经营战略216 分散行业中的经营战略217 新兴行业中的经营战略218 成熟行业中的经营战略219 停滞和衰退行业的经营战略220 快速发展市场的经营战略221 3、不同竞争地位的竞争战略行业领导者的战略二流公司的竞争战略弱小公司的战略222 行业领导者的战略223 二流公司的竞争战略224 弱小公司的战略225 危机公司的转变战略226 4、经营单位国际化战略国际化的动因分析国际战略的类型国际化的形势性因素经营单位国际化战略的模式227 228 国际化的动因分析229 国际战略的类型230 国际化的形势性因素231 经营单位国际化战略的模式232 5.3.3企业进入战略行业分析影响行业动向的因素决定行业竞争状态的因素行业内各企业间战略的差异进入战略的类型企业并购内部创业合资经营233 1、企业并购战略企业购并是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以争强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。合并＋收购企业的购并有多种类型，从不同的角度有不同的根类方法，下面分别从购并双方所处的行业、购并的方式、购并得动机、购并的支付方式进行分类。234 企业并购动因分析235 企业购并应该注意的问题236 2、内部创业战略237 3、合资经营合资经营是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。合资经营战略的优点有：有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。有利于实现全球化经营。有利于降低经营风险。采用合资战略的原因有：在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。合资经营的方式一般有以下几种：签订许可证合同。它的好处是可以超越生产经营的障碍直接进入新的领域。签订生产合同。它的好处是企业可以以极小的风险进入新的经营领域。共同投资。企业与其他经营领域的企业共同创办企业，从而实现风险共担，能力互补。238 4、企业联盟战略战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的最基本的单位，其边界越来越模糊，目前，网络式组织已经成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。239 战略联盟组建动因分析240 战略联盟组建方式241 组建战略联盟应该注意的问题242 5、企业外包战略外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。243 外包兴起的原因全球经济的重新整合相关行业的发展趋于成熟竞争日益国际化外包营运成本降低244 外包的优点企业可以集中有限资源，建立自己的核心竞争能力，并使其不断得到提升，进而构筑企业所在行业的进入壁垒避免组织过度膨胀，使组织更加灵活地进行竞争降低风险与合作伙伴分担风险不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活245 外包的风险会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性，有可能丧失对外包的控制，影响整个企业战略目标外包所产生的收益分配的不确定性会使公司承担很大的盈利风险外包产生的一个较大的潜在的问题是员工的问题外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关企业学习机会和核心能力培养机会丧失的问题246 4经典案例分析讨论247