绩效考核实务

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1、绩效考核实务1请您想一想为什么要考核？如何进行考核？考核的收获为何？2课程内容绩效考核的存在意义关键绩效考核的思路组织架构设计的内涵部门∕个人职责的框架与制定VS实务演释个人关键绩效项目的抉择VS实务演释个人关键绩效指标的设置VS实务演释绩效考核表的制作VS实务演释绩效考核方案的制作VS实务演释3绩效考核的存在意义对员工其过去一段时间的工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度之评估，并对其所具的潜力发展能力作一判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑迁调、奖惩的依据。4推行绩效考核应有的基本态度绩效标准应该依工作本身来建立，不管谁在做这项工作。绩效标

2、准对主管及部属而言，都应该是清楚明了的事。绩效考核的项目最好能用数据表示。绩效标准可以因新方法的引进、或新设备的添置、或其它工作要项的变化而变动。由于各单位工作性质不同，管制重点也不同，无法同一评核权重评定。因此各单位有的评核项目，可同项目，不同指标。各考核项目所占比率也有所不同。5考核制度失败的原因研讨VS避免考核制度失败的解决对策研讨展开之作业步骤应用头脑风暴法收集原因（15min）利用柏拉图选出前5～7项主要原因（15min）针对原因讨论相应对策（30min）将讨论出之结果编写在大墙报上（10min）各组派代表上台说明该组的结论（6min）其它组发问（6min）老师

3、点评及结论6关键绩效考核的思路考核与工作内容的关系工作的绩效如何考核哪些工作的绩效为关键如何选择关键工作项目的绩效来考核←7常被用作考核因素的特性工作质量工作数量工作交期团队合作工作态度工作能力或工作知识出勤或考勤8设定绩效考核指标的原则以过去的历史数据作设定绩效标准的参考；上下双向沟通拟定绩效标准；可达成的绩效标准（Achievable）项目选定是否有直接责任关系。指标的来源是否真实反映现况。标准必须是清楚的目标，应该是具体可行的，且与工作相关。评价标准应力求周延，工作任务越复杂，则所需的评价项目也就应该越多，切勿只是单一标准。9考核奖惩方式设定原则扣分不设底线，奖分不

4、封顶。指标的制定应科学化、标准化，扣分差距须平衡控制。客户投诉和退货鉴定时应有责任部门参与，有申述权。特殊情况须不列入考核（政策性出货等）。连续两月绩效考核总分低于60分，公司作辞退或降职处理。10权重之调整依考核项目之重要程度与急迫性进行调整依下工序单位之建议进行调整考核项目之合并、删除、增、补进行调整11奖惩分公式期限内未完成扣分权重分归零【100%扣除】延误扣分权重÷【可接受之延误期限×（1－60%）】百分率奖罚分加减分值=权重÷差值UCL-AVG=差值UCL=AVG±20%12绩效考核的类别团体绩效个人绩效间接部门绩效13考核结果的运用作为调整薪资或加发奖金、分红

5、之考虑。作为调迁、升降级的依据。发觉员工之潜能，凭以选拔真才。据以改良作业方法或程序。发觉员工在工作上的缺点，辅导其改善工作之方法，使能进而提高工作品质及效率。发觉员工在能力或特性上之欠缺处，作为培育发展员工之参考。14考核体系建立之作业步骤组织架构建立【组织图之制作】部门职责厘定职责项目作业程序分解个人职责项目厘定考核推行委员会设立个人考核项目界定考核指标设定奖惩方式设定考核方案建立考核方案试运行、成效确认、修定15组织架构设计的内涵建立人与事的最佳配合，使能发挥最大的效率，以达成其共同一致的目标。结合公司经营目标、组织功能需求，考虑重点人才制定组织架构。上下级之间的信

6、息能快速的传递。各部门之间协调通道设计合理，使得组织机构能快速响应业务发展，突发事件的需要。高效合理的内部管理流程。16部门职责厘定部门职能、功能界定人力资源现况分析部门组织架构建立17职责项目作业程序分解【部门】各职责项目作业流程分解主流程项目次流程项目细流程项目各职责作业流程项目负责部门厘定各职责作业流程项目负责人员厘定18个人职责项目厘定各职责作业流程项目负责人员之整理、汇总个人职责项目之工时负荷分析确定个人职责项目19考核推行委员会设立主委：副主委：执行干事：委员会成员：成员责任界定：负责公司绩效考核政策修订、考核项目调整，申诉调查、鉴定，考核巡检等工作20个人考

7、核项目界定将个人职责项目归纳为考核要项界定个人工作项目之考核方式数量质量交期21考核指标设定设定个人工作项目之考核指标数量质量交期22奖惩方式设定制定个人工作成果之奖惩方式正激励程度负激励程度23考核方案建立考核机构设置考核操作流程考核范围考核发展方向考核方式考核结果运用争议解决指标调整24考核方案试算、确认、修定将考核前三～六个月之数据代入考核方案试算确认其间之差异根据差异进行考核试运行方案修定25考核方案试运行、成效确认、修定考核方案试运行考核方案试行成效确认考核试运行方案修定26考核形式年度重要项目年度内单次项目者公司当