绩效考核实务培训

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1、福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--绩效考核实务培训--2002年12月目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉考核小组的组成组长：总裁人力资源部：办事机构副组长：分管副总裁执行组长：人力资源部部长组员：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人负责提出年度绩效考核总体要求负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核（日常业务的执行）负责收集整理各部门考核结果并统一备案绩效考核周期第一

2、季度年度考核第二季度第三季度半年考核4月1日—4月10日7月1日—7月10日7月1日—7月10日10月8日—10月17日第二年1月6日—第二年1月30日季度考核绩效考核关系表目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉工作日志意义对于企业：将战略落实到每一个人、每一天；科学管理对于人力资源管理：利于工作饱满度分析；为明年岗位评价提供客观依据；为工资级别调整提供客观依据；为奖罚提供客观依据；对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度；对于个人：督促其主动“找活干”；对于新华信咨询公司：售后服务的基础。阻力成本每天下班前

3、花费5分钟惯性怕麻烦害怕暴露选择的标准行业特征：传统型／创新型企业所处阶段：创业期／成长期／成熟期要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准普通员工职能系列绩效考核普通员工职能系列半月计划半月季度年度Σ半月计划100%Σ半月计划4个季度得分平均40%KPI30%态度20%能力10%普通员工业务系列绩效考核普通员工业务系列半月计划半月季度年度Σ半月计划100%Σ半月计划季度得分40%KPI30%态度20%能力10%不作为发奖金依据只作为提薪、晋升培训等依据Σ半月计划4个季度得分平均40%普通员工勤务系列绩效考核普通员工勤务系列季度年度K

4、PI60%态度40%KPI60%态度40%部门负责人绩效考核部门负责人季度年度部门业绩100%1/3Σ部门季度业绩+部门年度业绩，求平均数30%KPI30%态度20%能力20%其中：业务部门负责人的考核结果，不作为发奖金依据派出人员绩效考核派出人员年度KPI50%态度10%能力15%普通员工财务负责人控股企业经营班子派出高级经理总部不参与考核受其董事会委托，参与考核贯彻公司意图25%半年KPI65%贯彻公司意图35%目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉公司绩效考核总体流程实施考核人力资源部部门负责人考核小组/分管

5、领导全体其他员工总裁绩效考核人培训实施考核实施考核组织接受修订建议/提出方案汇总考核结果接受申诉制度修订反馈反馈仲裁审批新一轮考核公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）填写《半月业绩考核表》审核、打分反馈给员工本人，并与其协商制定下期工作计划公司人力资源部公司部门负责人签字承诺备案公司部门员工备案公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责人）总评召开季度工作例会汇总得分，计算平均，季度小结人力资源部部门负责人考核小组/分管领导填写部门业绩考核表部门员工总裁汇总审批反馈陈述评议，打分普通员工考核流程布置下季度工作公司

6、季度、年度绩效考核流程（勤务系列）对KPI打分人力资源部部门负责人部门员工总裁对KPI打分审批勤务主管相关部门员工在各部门中随机指定一人对态度打分对态度打分对态度打分汇总反馈反馈公司半年绩效考核流程（派出人员）召开半年绩效评审会人力资源部考核小组/分管领导填写半年业绩考核表，个人小结派出人员总裁汇总审批反馈陈述评议，打分公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）对KPI打分，总评汇总季度得分，计算平均，年度小结，填写KPI人力资源部部门负责人部门员工总裁汇总审批反馈相关部门员工在相关部门中选择若干人对能、态度打分对能、态度打分对能、态

7、度打分反馈/存档反馈公司年度绩效考核流程（部门负责人）召开年度绩效评审会人力资源部考核小组/分管领导填写年度部门考核表和个人KPI表，个人小结部门负责人总裁汇总审批反馈陈述评议，打分公司年度绩效考核流程（派出人员）召开年度绩效评审会人力资源部考核小组/分管领导填写KPI考核表，个人总结派出人员总裁汇总审批反馈陈述评议，打分目录一、总则二、内容构成三、实施流程四、结果运用五、修订和申诉绩效考核结果季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果，只作为岗位工资调整和岗位调整的依据

8、，不作为奖金发放的依优秀≤10%优良称职基本称职≥5%不称职≥5%年度绩效考核结果绩效考核结果应用业务系列员工职能系列员工勤务系列员工派出财务人员控股企业经营班子派出管理人员调整/记录调整/记