“大门店小管理”VS“小门店大管理”

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1、“大门店小管理”VS“小门店大管理”大门店小管理小门店大管理特点：店长决策.总部后勤支持特点：店长决策与总部决策的均衡优点：管理简单.对市场反应迅速优点：标准化管理，统一行动.可复制缺点：统一行动有睛碍，对店长要求离缺点鸳理复杂「协同性要求很高11I_-9f■■1.I一———g1Iff1

2、&厂.问題；优秀店长是稀缺资源，不可复制问题：对督导职能和执行力要求高大管理，还是小管理?在国内，相当一部分药店的管理现状是这样的：对单个店铺的管理，主要由店长负责，他们拥有高度的管理权和决策权，门店主要事务都是

3、他们说了算；总部受制于规模和资源的影响，主要承担支持和后勤服务的作用。这种管理模式即“大门店小管理”。在中小规模药店处于快速成长期时，“大门店小管理”的模式是合理并且必要的。其优点在于能对市场、竞争对手以及顾客期與做出快速响应，管理方式比较简单和直接，店长一个人说了算，决策线很短，执行力非常强。不过，这种模式对店长能力要求很高，需要很多索质高的优秀店长，否则当门店增多，管理工作应接不暇、店长梯队青黄不接时，企业就会遭遇瓶颈。与上述模式相对应的是“小门店大管理”模式：当药店数量逐渐增多、单店规模逐渐

4、增大、门店管理战线逐渐拉长时，店长的部分决策权就需要向总部移动,达到门店和总部决策的均衡，从而实现以标准化管理体系为主，以督导管理功能辅之的模式。对总部而言，“小门店大管理”使之拥有更大的决策权，对门店还可行便督导职能。对于门店来说，则在弱化决策力的同时，强调了执行力。其优点在于，不再单纯依赖店长的能力，而是通过实施标准化作业，形成管理休系，便于快速复制。当然，任何管理模式都不是万能的。与“大门店小管理”模式相比，具缺点在于决策和执行分离，决策线变长，流程增多，且更为讲究协同，管理复杂程度增加，管

5、理成本增高。大门店做人，小门店做事面积大、销售高、人员多的门店，往往是规模效益较为突出的大门店。但止是因为天然的规模优势，如何发挥大门店这种整体资源的效力，充分施展员工的主观能动性，充分利用各种商品的品类效益，使得门店的坪效最大化，并最大限度降低成木，就成为大门店管理的重点。一般而言，对于面积超过400平米、商品超过5000个sku、员工超过20人的大型门店，让店长事无巨细、亲力亲为已经很难。这时，如果釆用树形结构的管理方式，就可以充分发挥每个岗位人员的优势和特长。上进的员工能更清晰地知道上升一级

6、口己应该做怎样的努力和达到怎样的水平，而落后的员工会很快不适应直至被淘汰，把位置及时让给更适合的人。大门店的店长通常应该更多去关注某个人或某儿个人的能力水平，采用“精心抓大，慎重放小”的方式，让有能力的重点员工成为值班店长、柜长或组长去管理其他员工。大店店长如果能将人员管理的放权与监管处理得当，将好钢用在刀刃上，将个人优势通过组合优化，成为局部或整体优势，那么即使个别员工出现问题，也不会影响门店的整休经营管理。与大店相比，“小门店做事”的特点更为明显。大门店做的事情，小门店一件都不会少，但是人员数

7、量有限，力量有限，诸如换班、加班等事情都离不开店长，所以关注的重点应当是工作内容。比如，在工作量不断加大的前提下，如何分配销售任务，如何按时完成总部安排的各项作业，如何按照工作流程完成每天、每周和每川的事情。因此，小店店长更像是门店各个岗位的熟练工和多面手，大部分时间都疲于应付机械性的重复工作，对于管理上的事项很少涉及，即使涉及也流于表面。但，这一切乂是其成长为大店店长的必经阶段。