万科从多元化走向专业化

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1、案例1:万科*——从多元化到专业化1•公司背景万科企业股份冇限公司（以下简称万科）成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社会发行股票，资产及经营规模迅速扩大。2001年，公司将直接及间接持冇的万佳百货股份冇限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为知名的从事房地产业的专业公司。公司在创建之初，经历了多元化的喜悦和无奈。尤其是到1992年底，万科已拥冇55家附屈公司和联营公司，涉及到服装、饮料、商贸、地产、文化、传媒等13个行业，遍布全国38个大城市，而且都赚到了钱。但是好景不长，几年下來，出于经营范围广，战线拉的长，加上资金有限，万科在每个行业都是比上不足，比下有

2、余，难以实现规模经济，缺乏竞争优势。为了弥补资金不足，万科试图进行境外融资。然而，渣打银行、法国汇理等一些欧美风险基金，对万科在每个领域赚钱的赢利模式不感兴趣，这些机构认为:在任何业务领域，都是排名靠而的几家大公司赚大头，其他多数公司赚小头。如果要选择投资，首先要选择在房地产开发、工业生产、进出口贸易、连锁商贸、影视文化等各自领域屮最大的公司，不会考虑不大不小的万科公司。2.战略转折1993年1月，王石在上海召开万科高层管理人员的会议，会议做出了万科从原冇多元化模式收缩的决定，彻底改变了万科的经营模式和企业命运。那次会议取得两项共识：第一，房地产业在屮国属于新兴行业，随着城市化建设水平和人

3、均GDP的提高，城市居民住宅市场具有巨大的潜力，而且该行业询未形成垄断，如果致力于房地产业，万科存在脱颖而出的机会。第二，连锁商业在屮国方兴未艾，而且万佳百货当时的经营非常好，在深圳甚至优于国际巨头沃尔吗。因此，万科最终把房地产和连锁商业确定为集团的核心产业，并提岀了”不熟不做,不懂不做”的专业化经营理念。在确定了核心业务后，万科开始对旗下的各项业务删繁就简，不断地将企业资源向核心产业集中。万科通过关停并转附屈企业和联营企业，回收资金约1.3亿元，并基本完成了”房地产和连锁商业”以外的非核心业务的调整。接着转让万佳百货，万科涉足商业连锁Z后，虽然在该领域内的成绩不错，但经营连锁商业零售业，

4、难度非常之大，行业成功率实际上并不高。根据国外的统计，连锁商业零售企业开业第一年的破产率为35%,开业五年后的破产率为92%,可以说是沙里淘金。连锁商业零售业经营成功，一要靠管理经验，二要靠经营规模。但管理经验需要时间积累，经营规模则需要有较强的资金实力作后盾。从万科自身的能力看，在住宅房地产开发方面的能力要明显强于连锁商业。1996年，万科做出了进一步专业化的选择，即退岀连锁商业，集中资源发展房地产业务，走”地产专业化路线%2001年万科将持有的深圳市万佳百货股份有限公司72%的股份全部转让给屮国华润总公司及下属公司，力科从此不再投资零售行业，转让刀佳股份所获得的资金为万科的房地产发展捉

5、供了强冇力的支持，在一定程度上缓解了万科进行土地储备和项目发展需要大量开发资金的局面。至此，万科终于做完了最后的”减法”，集团专业化战略调整全面完成，成为真正意义上单一业务的房地产集团，并且只专注于开发居民住宅地产，在房地产行业内力科继续做专，走了儿步妙棋：第一，避开当时获得高利润的高档写字楼、商住楼，而选择了投资居民住宅楼为主。1993年下半年，当我国国民经济实施宏观调控，房地产市场开始走向疲软，大量高档写字楼，商住楼岀现滞销，许多开发商资金被套牢，导致许多房地产开发企业破产倒闭之吋，而以开发住宅楼为主的万科公司则幸运地逃过了一劫。第二，在投资居民住宅楼开发模式屮，切入点选择了城乡结合部

6、地”住宅花园品牌”。一是征地比较容易且价格低廉，为公司囤积了一大片土地资源，二是冇利了降低住房价格房子好卖。第三，从2001年起，万科与屮行、农行等各大银行相继签订全面银企合作协议，搭建资金平台，开展新一轮扩张。至2004年庆祝，万科20岁生日时，□在全国19个城市周边攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，长江三角洲和环渤海三大区域为核心，其他城市为辅的”3+X“的房地产开发战略布局。万科计划未來十年销售额目标定为1000亿元，并将在”专业化”的基础上走向”精细化”，并把”有质量的增长”作为新的经营策略。3.儿点启示专业化与多元化是一对才盾，专业化的朴素思想是集中优势兵力打歼灭战，多元化的朴索

7、思想是要把一篓鸡蛋放在十个篮子里打游击战，分散风险。虽然很难说专业化好述是多元化好，但也有一种朴素的想法是，任何金业的资源和能力是有限的，把有限的资源和能力分配到多个目标上不如集中到一个目标上。从管理上讲，看一篓鸡蛋比看十个篮子要方便得多。万科曾经涉足过十几个完全无关行业，其多元化的初衷是想要做大企业。在多元化经营进程中，万科关注到了多元化冇利的一面，即分散经营风险，创造新的获利机会等。但多元化过程没冇关注协同效应，范围