【管理案例类论文】如何营造全员自主改善的企业文化

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1、志高中央空调研发中心专业论文/设计案例/技术管理案例如何营造全员自主改善的企业文化者:期:2013年9月26日张战理起草背景及主要内容提要：当前很多公司在推行精益生产的过程中，无法形成全员自主改善的氛围，员工参与度和积极性都较差，往往无法取得良好的效果，走了较多的弯路。本文主要是针对此现场产生的原因进行深入的分析，更多的从员工利益的角度來进行思考，从而找到问题的真和，再制定和应的改善方案，确保形成全员参与自主改善的积极氛围，使精益生产能够顺利推行。发送范可全公司发送。摘要第4页如何营造全员自主改善的企业文化第4页引子第4页一、精益改善应从“员工理解和支持”开始做起第5页二、

2、精益改善要做到员工和企业双赢第6页三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效杲最大化第7页如何营造全员自主改善的企业文化作者：张战理摘要一个企业，如果高层领导对精益改善没有深刻的认识，便导入精益生产(LeanProduction),结果往往是以失败而告终；一个企业，如果无法营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。如何提高员工的积极性和参与度？如何利用制度的改善来有效的推动精益生产的成果？这是一个很值得研究的课题。本文主要从三个方面进行论述：①精益改善应从“员工理解和支持”开始做起；②精益改善要做到员工和企业双赢；③培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化

3、。希望本文对大家能有所帮助。关键词精益生产；自主改善；全员参与首先我们先看一个案例：有一家医疗产品制造公司，这家公司的总经理是一个“能人”，什么事都亲力亲为，不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……后来，随着公司销售量的不断增加，生产产能严重不足，导致交货期越來越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，做得快与做的慢的结果都是要长时间加班。而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良……请问，如果是

4、这种状态下导入精益生产，会成功吗？从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。一个企业，如果高层领导对精益改善没有深刻的认识，便导入精益生产(LeanProduction),结果往往是以失败而告终；一个企业，如果无法营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？让我们分别从以下三个方面进行论述：一、精益改善应从“员工理解和支

5、持”开始做起：首先，这里要提岀两个问题：①做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？②做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗？以上两个问题，是很多企业在实施精益生产过程中听到的员工们抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产持如此的反对态度呢？首先，我们应该认识到，这种抵触是员工们在担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。这种抵触源于员工价值观和对于事实认知的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，企业

6、管理者应该多倾听员工的苦恼。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是远远不够的。相反，对精益理解越是深刻，就越意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业都热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了利益，却是很不人性化的，它直接导致员工失去工作动力,工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾因此产生。管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人

7、员动用权力逼迫员工去做精益改善，甚至他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。员工若不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并解答员工所关心的问题。那么，这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护