如何营造绩效导向的企业文化

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1、如何营造绩效导向的企业文化绩效导向企业文化的构建有四个方面的重点：一、老板亲口关注、以身作则；二、从战略源头抓起，抓住老板和高管共同关心的东西；三、绩效考核没有任何理由，有的只是行动和调整；四、高效绩效面谈帮助管理者转变，推动绩效落地，下面将结合案例来阐述如何构建绩效导向的金业文化。一、人肆宣扬战略思想2010-2011年，一家企业实丿施了战略绩效管理体系。通过几个月的管理咨询项目，有一个很大的感受，营造绩效导向的企业文化是企业老板的一把手工程，老板关注绩效导向，高管就会关注，进而中层T•部和基层员工也会关注，这是形成绩效导向的金业文化，推动绩

2、效管理落地的最原始的动力。当初实施管理咨询项目时，这家企业的老板正在上海，接触了很多前沿理念，而且非常谦虚好学，喜欢和同学交流企业经营发展，交流行业前景，探讨战略。因此，老板每次回到公司的时候，经常要开两个非常重耍的会议，一个是战略计划会，主要在高层之间探讨公司的战略发展问，一个是组织能力建设会，这个会是员工大会，在会上，老板不停地把自己的战略思考和员工灌输。刚好，咨询项目有一块内容是战略地图。熟悉平衡计分卡的人都知道这是很好的帮助企业梳理战略目标的工具，项F1组就用了这个工具，配套宏观环境分析、行业及标杆企业分析、内部能力分析，最后为企业描述

3、出了耒来3年的战略的地图。在战略梳理的过程屮，老板以各种方式和语言描绘白己的战略构想，项目组采用教练式咨询的方式也进一步激发了高管的思路，使高管和老板的战略思想有了很好的対接。当战略地图明晰之示，老板很热情地宣扬战略地图，每次开会和出羌都带着战略地图,在各种场合倡导他的“打造高效运营平台”、“快速反应，24小吋交货”、“拓宽渠道，打造大客八体系和直营体系”以及“打造低价高效的产站”等战略思想。二、感受到考核的压力在战略地图的棊础上，项FI组采用战略举扌音分解工具和关键绩效指标分解工具，把比较抽象的战略目标具体化、数字化，最后落实为每个高管的考核

4、指标。针对考核指标的讨论整整讨论了三天，期间老板一直保持着高度的热情，一方面阐释口己对目标的要求，一方面帮助各位高管理解考核指标以及具体的策略思路和计划。一个非常冇意思的现象是，考核指标定完了，高管的脸色都暗淡了，为什么？显然是感受到了压力°老板和高管关注的角度是存在很大差界的，在老板的头脑中，他看到的是未來，是好的趋势和诱人的愿景，而高管看到更多的是现实，是基础管理的不完善，是财务资源的不足，是人员数量少素质的差距，是工具方法的缺失记得很清楚，当牛产副总经理李总的考核指标定完之后，李总的脸上愁云密布，老板笑着说：“呵呵，李总的脸色不大好啊，是

5、不是冇什么压力？”李总是和老板一起打拼，从基层做起的，做到现在生产副总经理的位了，已经不容易。当然，内心更多是对老板的认同和追随，尽管自己对战略目标和考核指标山很多没有理解的地方，但他并不认为这就是公开反对老板的理由，所以，李总嗫嚅了一下说，“没事，坚决支持公司的决定，公司指哪我们就打哪。”第二天项目组专门和李总做了交流，了解到李总一夜未睡，这里面冇很多因素，一个是公司的战略方向对公司的现状提出了很大的挑战，一个是绩效考核指标和未來的个人收益密切关联，还有一个是，如何正确理解和领悟这些指标的精神，需要一些时间消化。三、考核，没有任何借口接卜-來

6、项目组用了近三个月的时间分解高管的考核指标，包括中层干部和员工在内，进行了至少三轮讨论。那段口子，整个公司都弥漫了绩效考核的味道，讨论一轮，和老板汇报,老板捉出没有达到他理想的地方，再讨论，再汇报，再讨论，最后终于定下来下个月执行。记得第一次全公司绩效考核人会的时候，一个高管发言说“最近光干考核工作了，老婆说我夜里做梦说梦话都说考核表，还冇几个指标等等，我们真的为此付出了巨大的心血。”在很多企业推绩效，一•般都会设置一个试行期，比如三个月，试行期的考核只做参考,通过试行对考核指标和考核程序再做修正，直到认为磨合得差不多了，才开始进入正式的考核期

7、。而在这家企业，老板的态度很明确，没冇考核期，考核指标定完，就开始正式的考核。做过考核的人都知道，一个有效的考核，需要儿个东西支撑，首先是充分讨论的考核指标,其次是肓线经理的考核技能培训，再次是完善的数据收集系统，这三者缺一不可，否则考核很容易沦为形式。作为咨询顾问，也认为最好设置一个过渡期，在过渡期人家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后续冇效推行。无奈，老板决心已定，坚决要求马上实丿施。项II组也只好满足老板的要求，强力推进考核数据的收集工作，从考核指标确定到考核打分其实没冇几天时间。在老板规定的考核吋间里，有两个场而非常值得一•提，一个考核

8、现场，老板知道考核要想取得效果，最好釆用面谈的形式，因此要求咨询顾问、负责考核数据收集的信息总监、人力资源总监参与他和高管的面谈，另一个是考核数据收集