亚新集团房地产企业集团管控体系研究

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1、房地产企业集团管控体系研究陈鑫2009年12月28日品牌化，战略化规模化、集团化民营化、差别化网络化上市化集团公司房地产行业发展趋势目录房地产企业面临的管理挑战1房地产业管理模式2房地产企业集团管控模式的选择3标杆研究4房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”土地转让相关制度调整住房供应结构切实调整供应结构2004年8月31日2005年“国八条”2006年“国六条”1.2“房产时代”下房地产公司面临的经营环境问题外部环境1融资环境不佳。2政策环境严厉。3开发环境要求越来越高

2、。4竞争环境激烈，项目成本不断上升。经营环境内部环境1成本的控制问题突出。2财务风险突出。3品牌竞争力不强。4人才瓶颈，制约了企业的快速扩张。房地产业管理模式2.1成功房地产企业的四种管理模式后勤储备型团队协作型目标速度型稳守反击型房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”……其目的都是在提升团队协作力。我

3、国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。2.2房地产企业管理新动向——集团化管理集团化管理是房地产企业发展的必由之路集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段集团化管理房地产企业核心竞争能力潘石屹认为是创新；王石说是人才；任志强提出是资本。有的人说是管理，是资源整合能力，是

4、土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择企业核心竞争能力集团化管理卓有成效地推进人才培养、项目开发充分整合和有效运用各种资源集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长房地产企业集团管控模式的选择3.1集团管控模式简介集团管控模式集团管理模式的选择操作管理型战略管理型财务管理型战略操作型战略财务型集团化管控模式综合评价战略重要度业务主导度

5、管理成熟度3.2房地产企业的集团管控模式选择模型3-一般4-比较重要5-非常重要1-不重要2-不太重要战略重要度采用5分制打分三个因素的加权平均得分3.5-4.2分2.7-3.4分1.9-2.6分1.0-1.8分4.3-5.0分战略财务型管控战略型管控战略操作型管控操作型管控财务型管控3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题房地产集团与成员企业管理平台标准化问题房地产集团与子公司权责划分问题子公司业绩评估问题以上问题综合解决才能达到整体管理的提升房地产集团的融资策略问题房地产集团财务一体化运作问题3.4专业型房

6、地产集团管控模式建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。管控模式总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。标杆研究1.2专业型房地产集团管控模式万科一种矩形超事业部制的混合结构，它是M型结构的变种，简单说，即使在总决策者与

7、各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结构部门。标杆学习顺驰“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。中国现有集团管控模式的比较董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理模式直线职能式管理模式滚动式开发，流水线式操作的管理模式董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式项目公司管理模式集团管控模式至精至诚百年亚新