企业内部培训体系建设经验

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1、企业内部培训体系建设经验内部讲师队伍的建设就是其中的一项。整个项目的进展可以分为：制定制度、发文公告、成立内部讲师评审委员会、各部门提报讲师、组织评委进行认证、组织通过者培训、合格者呈报核准、挑选优秀讲师开课、年度考核奖励。整个过程中都需要老板的支持，如果老板不支持，不认对，那么一切免谈。内部讲师管理办法的制定。这个管理办法是我迄今为止发费心力最多，写的最久，写的最长（应该是人力资源部迄今最长，表单最多的一个管理办法）的。写了两个多月，然后修修改改修了三个月，在经理的指导下，经历了半年多才终于定稿。那时参阅了很多公司的管理办法，也获益良多，但是总觉得不适应公司的实

2、际。问题聚焦在：内部讲师的发展通路、内部讲师的选拔、内部讲师授课过程的管理以及内部讲师的激励上。内部讲师的发展通路，我本设计为管理、技术并行，每种通路都分为储备、初级、中级、髙级几个级别的发展道路，并设计了分类分级的课程体系。但是后来我在高级这个“高”上陷入了沉思，我觉得“高”，应该不是指讲授的课程高，能讲公司的战略等，能给高层上课，而应该是指''讲师技巧的高明以及专业技术的扎实"，一个普通员工最后也可能成为高级讲师，随着他讲师技巧的提高以及技术的进步，这样才符合讲师的成长道路。不过后来在经理的坚持下，级别的高低只是体现在授课的范围以及对象上。比如高级讲师能承担跨

3、厂、跨部门Z课程，授课对象为主任级以上人员。这个跟我原来的定义就有点相背了。内部讲师的选拔上，主要是在报名以及选拔的形式上。内部讲师的报名，知道公司的文化,想来到时响应的人不会很多，所以我就设计为每个部门按自己部门的人数提报一定数量，一定层级的讲师。比如理级以上的要多少人，主任级以上的要多少人等。这个当时跟Adim沟通过。不过经理不同意，他认为不是按部门的比例，而是按实际的需求來选拔讲师。当时我跟Adim都不理解经理，觉得如果不加上人数的要求，那么到时报名的人数肯定达不到我们的耍求。只是初出茅庐的我们哪里能理会经理的老谋深算，以致后来内部讲师差点被经理叫停，这己经

4、是后话了。选拔的形式是先培训再选拔，还是先选拔再培训？以何形式选拔？考虑到公司人数实在是多，所以最终采用了成立内部讲师评审委员会，先选拔后培训的形式。每个人八分钟的演讲时间，每个评委根据评分量表打分。评分平均值高丁TO分者过（70是跟经理讨论的结果，我本定为60,可是经理对于讲师质量的慎亜，还是把分数定在了70）。至于培训，我在下而还会细说。对于讲师培训合格后的课程安排，在我的管理办法上，当吋是写的很粗很泛的，“配合公司发展策略及相关部门的需求，结合职位说明书，从技能、能力等方面出发，在充分调研的基础上，人力资源部与各部门培训负责人以及讲师充分沟通协调后完成下一年

5、的内部讲师授课计划”，这句话是说的很空的，老实说，当时我对公司的培训需求认识的还不够深刻。不过我摒芥了一些公司的共同的做法，那就是高级讲师一年一定要讲几个课，中级讲师一年-•定要讲几个课等，我觉得这还是要建立在培训需求上，而不是以量来区分。对于讲师的激励主要体现在授课费以及年终奖励上，我设计了分级分部门分时间段的授课费，比如一个高级讲师在工作时间Z外跨部门授课与在工作时间内对本部门授课，那么课时费是绝对不同的。当然为了防止部门里有人借着授课费腐败，我对授课费的川请制定了严格的条件。当时我本还将课时费与学员评估分数挂勾，学员评估分数低，那么课时费也低，不过受到了经理

6、的抵制，经理说把课时费跟学员评佔挂钩是很奇怪的，学校里有把老师一节课多少钱与学生的评价挂钩吗？当然在这点上我到现在还保留自己的意见。年终奖励上，我成立了“集团培冇人才精英奖”，并设计出了具体的评分方法，主要的权重是授课数与学员评估分。而对于讲师级别的晋升，采用的是挑战制度，满一年后，讲师就可以再次通过参加内部讲师评审而挑战更高级别的讲师。企业内部讲师队伍的建设（二）一一讲师选拔内部讲师管理办法的通过是费了一番周折的，第一次被驳回来了，总经理说他要的讲师是那种技术型的专家，是能解决公司设购产销问题的。于是再改，终于通过了。（其实说起來惭愧，我改的只是一些字眼，我并没

7、有改变自C的想法。我木应该从这件事上体会老板的意图,而不是坚持自C的想法，毕竟我在人家手下做事）。作为下属，你就是要替上级分忧解难，而不是增加他的忧虑，从老板的角度出发去做事情，这也是我们经理经常教导我们的，可是年青气壮的我当时是无法理会这么多的。每个层级由丁•所处的位置不同，对问题的理解以及承担的责任也不同。我只是想的如何把这个队伍壮大起來，可经理却担心这样的产出是不是符合老板的意思，质量上是不是能过关。总经理在管理办法上批示说，要HR准备两三张的PPT,以便在干部读书会上向大家说明管理办法的特点。这是宣传的好机会，我借机跟处长说了，处长也同意了。酒香也怕巷子深

8、,广告的作