企业薪酬绩效体系建设案例

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1、某饮料企业薪酬绩效体系建设一、客户背景浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10儿年的发展，己经发展成为年销额5亿元、人员800多人的金业。随着公司业务规模的扩人、人员规模急速膨胀，公司高层越來越觉得管理上力不从心，也越來越感受到人力资源管理水平提升的巫耍性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面捉升公司管理的序幕。二、客户问题分析诊断水木知行项H组进驻企业后，对该公司的历史、现

2、状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体來讲，该公司人力资源存在以下问题：1、管理管理巫视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不巫视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只耍把业务做好了，其它问题就无关紧耍了。2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利

3、不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞朗上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的怙:况；没有合理的退出机制,员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员索质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏,现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起來。4、薪酬体系不健全，未能在

4、重耍部门和重耍岗位上得到充分的体现，同时没冇同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方而的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公可长远发展紧密联系起來。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确：分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性,造成员工意见人。5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很人的主观性，缺乏公」E客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成

5、制度设计不尽合理,由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没冇细化到岗位和个人；考核与薪酬没冇挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没冇运用到合适的地方。6、在培训与发展方而，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划;专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。7、在企业文化方面，存在一定

6、程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈IIJ,缺乏团队将神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。三、解决思路第一阶段：调研分析阶段水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基木信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了金方位的沟通了解。并根据项H进行的需要对收集的

7、数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项H的顺利开展做好了充分的准备。第二阶段岗位评估、分析阶段在工作分析的某础Z上，水木知行项H组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原來岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位Z间的流程接口，避免了以前存在的

8、许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效ri标的制定与岗位评价提供了很好的基础。第三阶段薪酬管理体系设计阶段水木知行项H组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基木原则，结介目蘭的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲