集团化核心人才规划

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1、集团化核心人才规划随着我国市场经济的发展，国内第一批留存下來的民营企业已经走过了第一个卜五年的发展历程，并且也已经初步完成了自己的原始积累。为了谋求进-步的发展，国内民营金业纷纷开始组建集团公司，从原来的-家单体公司转变为以集团母公司为主体,下辖多家分、子公司的格局。然而在这种格局的转变过程中，对于相应的人才储备，民营企业老板却没有作出充分地准备。到整个集团化管理的组织架构出來以后，回头一看，现有的人才儿乎还是只能停留在原來的了公司层面：这一方面源于现有人才的能力水平，无法有效适应集团化的管理要求；另一方面在国内民营企业集团化初期，子公司的运作相对比总部更为重耍，为了维持子公司的高效运作

2、，现有的子公司核心人才也不能-下子捉升到总部来。这事实上造成了集团化管理的真空，于是企业老板责成人力资源部马上进行集团化核心人才招輒但这谈何容易。因此怀着满腔热情进行的集团化战略，却因人才储备的不到位而被搁置。庆幸的是，由于中国民营企业的特殊发展历程，一般是先有“儿子”（子公司），后有“老子”（母公司），因此，在实现以分/子公司的业务经营管理为重心的模式转向以集团总部战略管控为重心的模式，述需耍一个时间过程，这也就为民营企业集团化核心人才储备留出了一段发展时间。为了实现民营金业的集团化管理，企业必须未雨绸缪，在确定好集忧化发展战略Z后，立即着手准备集团化核心人才的规划和储备。一、集I才I

3、化核心人才规划的战略意义所谓集团化核心人才规划是指，以集团战略规划为导向，为实现组织的经营管理绩效，根据企业内外部坏境的变化，运用科学合理的方法对集团核心人才的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定相应的核心人才管理政策，使核心人才在企业集团化发展过程的各个阶段都能达到供给和需求的动态平衡，实现集团核心人才的最住配置过程。从上述定义我们可以看到：（1）集团化核心人才规划的两个前提：集团战略发展规划和组织经营绩效冃标。集团化核心人才规划以战略发展规划为导向，以组织经营业绩为口标，是连接战略发展规划和组织经营业绩H标的必宙之路。因此它至少从三个层血来提升•组织实现集团战略发展H标的能力:一是

4、将核心人才的管理与集团公司的战略紧密结介起來，通过对战略规划的理解，将对核心人才的吸引、保阳、培育和激励纳入到人力资源的日常管理屮，确保集团公司战略的实施推进；二是通过分析组织耒来面临的内外部环境变化，在对核心人才的培有和储备方面做到未雨绸缪，捉前制定相应的对策措施，从而确保集团在战略实施过程屮可以获収持续的核心人才供给保障，而对核心人才的竟争将是企业未來获取核心竞争力的源泉；三是通过对核心人才规划中的投入产出分析，可以提前进行人力资源成本的控制，提高人力资源费用使用的经济性。（2）集团化核心人才规划的两项核心内容：核心人才配置规划和核心人才管理规划。核心人才配置规划主要是指企业对未來核

5、心人才的需求和内外部核心人才的供给状况进行预测。对核心人才的需求预测主要是根据企业的发展战略和企业的内外部条件，对核心人才需求的结构、数量、类型、质量等进行预测。对核心人才的供给预测，一方面通过对企业内部现有核心人才进行“有用性"核查，对可提升的人员进行鉴别，明确核心人才的需求补充计划,并做出人才发展培佇计划；一•方面通过对区域和全国人才市场，特别是与企业所处行业相关的人才市场的预测，明确未来区域和全国对企业核心人才的供给情况，以便企业及早进行招聘、培育和保留工作。核心人才配置规划是对集团公司战略发展目标从人才保障的角度进行分解落实。核心人才管理规划主耍是指为实现集团公司对核心人才的配置

6、规划，需耍重新审定企业自身的人力资源管理理念、人力资源管理职能定位和人力资源部门工作职责，以便更为有效地提升对核心人才的识别、吸引、保留、发展利激励作用。它是为实现核心人才配置规划进行的策略层面分解和落实。二、集团核心人才的界定在进行集团化核心人才规划的时候，企业首先遇到的一个问题就是，谁超集团公司最需耍关注的人才？谁是集团公司需要提前储备的人才？换一句话说，谁是集团公司的核心人才?依据新华信正略钧策多年的管理咨询实践经验,我们提出对于集团化核心人才的界泄，町以分二个层面來考虑：一是该员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，即对核心岗位的界定，二是该员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任

7、力(程度)的界定。当且仅当满足上述两个条件的前提下，该员工才町以被真正地认泄为企业的核心人才。(1)核心岗位的界定对于核心岗位的界定，新华信正略钧策构建了以岗位战略价值和可韩代性两个纬度进行判断的“核心岗位界定模型”。对战略价值的界定，新华信止略钧策从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略H标屮起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。对于町替代性的