TOC 约束管理

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1、企业面临的挑战市场竞争压力加剧企业生产大量定制，多品种，少批量客户不断要求降价，降低成本压力大客户订单随时调整，插单频繁企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大交货时而不及时……生产车间的问题多品种少批量的生产，混合排产难度大无法如期交货，太多“救火式”加班订单需要太多的跟催生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行库存不断增加，却常常缺关键物料生产周期太长，提前期无限膨胀生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊……目标与现实约束理论TOC：TheoryofConstraintsTOC是一套管理理念与管理工具的结合，它把企业在实现其目标的过程中现存的或者潜伏的制约因素成

2、为“约束”，通过逐个识别和消除，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。（APICS，美国生产及库存管理协会）TOC创始人：高德拉特Goldratt约束理论如果没有约束，系统的产出将是无限的，所以任何一个现实的系统中至少存在一个约束。在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度地增加产出，或减少库存和经营费用，那么它就是一个约束。在任何一个客观现实的系统中，总是极少数的关键环节约束或主导着绝大多数的普通环节，因此需抓住关键环节进行系统调控。传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改

3、善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论企业的目标企业的目标只有一个：现在和将来都赚钱ToMakeMoneyNowandintheFuture企业现在将来都赚钱提高客户满意率提高员工满意率和安全感所有的活动服从于目标企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目标在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重新审视，

4、即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍了这一目标的实现企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的活动应尽量减少或禁止企业的财务指标—评价企业是否赚钱净利润（NetProfit，简称NP）投资收益率（ReturnonInvestment，简称ROI）现金流量（CashFlow，简称CF）如何评价车间的目标？—车间的作业指标有效产出（Throughput，T）库存（Inventory，I）营运费用（OperatingExpenses，OE）传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率…TOC强调：有效产出（Throughput）通过实现产品销售来

5、获取盈余的速率只计算对系统的贡献增加，不包括原材料T=（销售价格—总变动成本）/时间没有实现销售的成品库存不是有效产出系统在单位时间内所赚的钱库存（Inventory)系统内当前占用的资金，包括：原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）这里的库存部分是负债，而不是资产。以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用当前系统内占用的钱营运费用（OperatingExpenses）系统将库存转化为有效产出的所有费用直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生病、休假等）期间费用、管理费用、销售费用将库存转化为有效产出所花费的钱

6、作业指标与财务指标的关系现在和将来都能赚钱净利润(NP)投资收益率(ROI)现金流量(CF)企业目标:财务目标:作业目标:有效产出(T)库存(I)营运费用(OE)制造周期骰子游戏前后7道工序平均产能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天内可以完成每月（20天）产量多少？生产企业的实际情况游戏记录DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoWCR5WIPRoMoTotalShipWIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1工作中心WIP库存Ro当日产能Mo真正产出Ship交货量游戏结果表明实际交货量<

7、<3.5*20原因在于造成大量时间在等料加工、等待设备最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负的效应的累加依存关系统计波动出货发料在制品库存以一队行进中的队伍做比喻鼓手控制节奏所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响全队的速度流水线式生产方式应用于生产制造企业我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈）我们意识到应更多关注约束资源TOC的五大核心步骤一、Identify找出系统中存在的瓶颈二、Exploit消除瓶颈资源的限制，实施改善三、Subordinate调整非瓶颈资源的产出，使其与瓶颈资源保持同步四、Elevate提高瓶颈产能，消除瓶颈五、GoBack回到第一步，

8、识别新的瓶颈，采取新的改