人力资源调查标准

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1、人力资源调査标准每家公司都冇自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基木的耍求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产牛优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出來的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“索质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力

2、”，又是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四人模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使金业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还冇就是专业能力，是指某一个岗位所需要的特定的专业能力。调查的步骤1•成立人力资源调查工作小组。工作小组由公司总经理和各部门主管、人力资

3、源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。2制定人力资源调查计划。要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。3.收集、整理资料信息。在进行匸式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。4•统计分析相关资料。人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或其他电了数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。5.撰写分析报告。人力资源调查的内容为全面掌握企业人力资源现状，依据调杳工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源

4、能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。1•人事信息调查。人爭信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因索进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。2.人力资源能力调查。人事信息调查主耍是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的

5、结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调杳更重要。员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。找出企业口前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及英发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调査与招募、培训、晋升等人力资源

6、系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。3•人力资源政策调杳。只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现冇人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略口标的实现。依据组织发展战略，对现育人力资源政策进行梳理和修正。4.人力资源心理状态调查。个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但冇利丁•做好人力资源规划工作，也可为组织制定冇针对性的政策，采取相应的管理措

7、施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因索之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员丄行为导向符合组织期望的行为方向。人力资源调查方法1•资料查阅法。人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力