中高层管理人员绩效考核管理办法

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1、屮高层管理人员绩效考核管理办法第一章总则第一条目的1.为了进一步建立、完善公司绩效管理体系，对管理层的价值创造过程及结果进行客观、公正的考核和评定；2.明确建立以客户导向、项目导向、结果导向的绩效管理机制；3.建立全员参与、层级负责的模式，促进上下级和平级之间的沟通。第二条适用范围本办法适用丁•集团中高层管理人员，BP：集团执行总裁、常务副总裁、副总裁、各职能中心总经理、副总经理、总经理助理；城市公司总经理、副总经理、总经理助理；物业总公司总经理。第三条考核方式1.实行组织绩效结果与个人绩效结果相结合；2.财务类指标、

2、工作任务类指标以及个人工作计划指标采用月度测量、季度考核的方式；3.管理类、个人能力考核指标和个人协作考核指标采用季度测量方式进行，不进行月度测量；4.发展类指标只釆用年度考核方式考核，不进行阶段性测量及考核。第二章细则第四条考核组织结构及职责划分1、绩效考评委员会绩效考评委员会是集团绩效考核的最高决策机构，由董事、执行总裁、常务副总裁、副总裁组成,具体承担职责如下：（1）考核制度及相关制度修订的审批；（2）考核结果的评议和审批；（3）中高层管理人员工资的调整和考核等级比例的确定；（4）确定对考核申诉结果的最终处理意见

3、；2、集团人力行政中心考核工作具体组织执行的常设机构，其具体承担责任如下：（1）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（2）对考核过程进行监督和检查；（3）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（4）协调、处理关于考核申诉的具体工作；（5）对考核情况进行通报；（6）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导及釆取相应处罚措施；（7）建立被考核人员的考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励等依据;3、集团项口运营中心（1）协助完成考核办法及相关制度的制定；（2）负责组织绩效考核工作，并出具相应组织考核结果；（3）

4、对业务方面考核提供专业支持并进行专业判断；（4）协助完成考核工作的培训、指导及监督工作；4、参与考评的各单位职责（1）编制本单位被考核人员的工作计划；（2）参与考评的互评环节，并及时上报考核报表；（3）负责本单位绩效考核结果在单位内部的传达、反馈，并提出改进计划/意见第五条考核指标及其权重考核指标设置组织绩效考核指标和个人绩效考核指标，所有考核指标均对应考核事项及权重分配,详见下表：考核指标（考核事考核指标一级权重考核事项二级权重项）及权重分配表考核类别组织绩效1】市集团组织绩效发展类指标20%20%坝目拓展80%财务

5、类指标融资30%30%俏售额/俏售回款50%成本支出10%费用管理10%工作任务类指标30%工作任务（一级节点计100%划）管理类指标20%丙队建设40%制度.流稈执行60%卜属单位组织城市公司财务类指标60%销售额20%绩效40%25%15%工作任务（二级节点计70%划）30%销售回款成木支出费用管理（包含管理费用、销售费用、财务费用）工作任务类指标25%审点关注丁作管理类指标15%团队建设30%安全、质呈、廉政、维稳30%成果管理（包含资料管理档案管理、阶段成果管理）20%制度、流程执行集团职能中心20%工作任务类

6、指标60%工作任务（二级节70%点计划）巫点关注工作30%管理类指标40%团队建设30%成果管理（包含资料篙理档案篙理、阶段成果篙理）40%制度、流程执行30%物业总公司财务类指标60%物业费收缴率40%客户满意度30%成木支11115%费用管理（包含管理费用、财务费用等）15%工作任务类指标25%工作任务（一级节点计70%划）重点关注丄作30%管理类指标15%团队建设30%安全、质帚、廉政、维稳30%1、考核指标、事项来源：1）组织考核指标中，发展类指标、财务类指标及工作任务类指标中的各考核事项（除重点关注工作事项）

7、及其在考核时对应的完成标准衡量数据，均来自丁集团各中心、各下属单位第一责任人签署的2013年7月至12月口标责任中各单位核心工作及重点工作计划内容；2）重点关注工作事项中的具体考核内容，来源于集团运营会上，由常务副总裁、执行总裁及董事长安排的重点工作；3）管理类指标和个人绩效中的能力指标和协作指标为定性指标项，其具体指标项及相应的考核等级，由绩效考评委员会审议确定，具体等级划分及各层级标准，详见附件《绩效考核指标库》；4）个人绩效考核中的个人工作计划指标（副总经理（含）及以下层级人员适用）为定量指标，来源于直属领导围绕

8、本部门核心工作及重点工作任务的工作分配，并由隔级领导审核通过后执行；2、考核权重的确定1）本考核采用二级权重的考核方式，即以每个单位为一个整体，其对应的各类考核指标权重为一级权重，其权重总和为100%；2）以各考核指标类别划分，每个考核指标中的各考核事项对应权重为二级权重，在各考核指标内,各二级权重的累加和为100%；第六条绩效考