绩效考核不与工资挂钩该如何进行有效激励？

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1、绩效考核不与工资挂钩该如何进行有效激励?内容描述我们是一家有60多人的互联网软件开发公司，因为公司目前还属于成长型企业，所以在很多方面都不完善，我们的薪酬结构也比较简单，都是固定月薪制。最近想把公司的绩效管理这一块做起来，大体和老板沟通了一下思路，他也非常支持，但是老板只是希望可以通过推动绩效管理来促进公司的项目运作，并不愿意将绩效考核结果和工资挂钩。至于激励方面也很简单，奖的无非是--些不疼不痒的购物卡之类的东西，惩的就是换岗、辞退，总感觉这样的绩效管理简单粗暴。所以想请教各位牛人，绩效考核应不应该和工资挂钩？在绩效考核不与工资挂钩的情况下，该如何进行有效激励？慧海人才

2、分享一、问题1、60多人互联网软件开发公司，成长型金业，管理不完善，薪酬为固定月薪制。2、最近想把公司的绩效管理做起来，得到老板支持，希望推动绩效管理促进公司项目运作。3、激励筹码较低，奖购物卡Z类，惩就是换岗、辞退，简单粗暴。二、分析&建议1、深入理解绩效管理我发现很多HR负责绩效方面工作，结果却经常陷在绩效里面了。我们学过人力资源专业知识的人都知道，所谓绩效管理，我们更注重的是管理，绩效只是管理的一种手段，姑且理解为是个定语吧。绩效管理分为四个环节：绩效计划、过程管控、绩效考评、沟通反馈。而一般来说，我们跟薪酬挂钩的，或者说最终付诸于应用的，只是绩效考评（或这说是绩效

3、考核）。很多老板，甚至于很多HR自己都觉得，把绩效考核推进了，就是冇绩效了。然而，绩效管理若要取得好的效果，四个环节缺一不可。所以，讲到这里，大家觉得绩效没冇跟工资挂钩，重要吗？不重要吗？重要吗？不重要吗？2、绩效管理的口的是为了提高绩效结果我们将绩效与薪酬挂钩，无非是想通过绩效实现一定的激励作用（正激励与负激励）。但同时我们也知道，薪酬激励只是各种激励措施中的一种，工资这条路走不通，我们还冇很多其他的路。而口，除了这种结果关联的激励以外，其他三个环节其实也是有很多工作需要做的。而且将他们做好了，绩效管理的效果一点都不弱。我们T万不要迷恋绩效与薪酬的关联，而忽略的绩效管理

4、本身追求的目标，只要能把绩效结果提高上去，那么如何挂钩还重耍吗？所以，在这个层面上，我觉得案例屮的老板的观点并非是错的。不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫。3、绩效管理实施过程中的重点（1）绩效计划一一规划口标首先，我们在制定绩效计划的时候，我们一定要选择适合企业的绩效办法，刚起步的企业可以用KPI（也有OKR,其实我眼中OKR是KPI的一种变化应用），成熟的企业可以引入BSC,甚至还有360度。不要跟我教条有不有效，而是要看你怎么用；也不要死扣理论，半个BSC+半个360度又如何？只要达到效果不就行了。计划制定的过程中，一定耍确保公平、公开、公止，对于一些可能出现的突发事

5、件，要有预判和对应的解决预案，冇些地方留冇适当的活口。办法一旦形成,可以通过民主协商，确认后的要大家签字认可。而且，绩效口标无论自下而上还是自上而下，都要能够匹配，并且落实到人。员工应参与到目标制定并达成一致，并11尽量签订绩效协议，以免将來扯皮。（2）过程管控——发现问题、解决问题绩效远非月初定目标，月底算数据这么简单。通过一些合理的手段尽可能实时掌握动态，控制过程，便于及时调整不合理之处，及时改进绩效。很多HR之所以把事情闹得很僵，跟其他部门关系很生硬，因为他们很多事情喜欢秋后算账,其实除非你有过先礼后兵的举动，否则秋后算账的效果并不好。当场发现问题，当场解决问题，有

6、时候会效果更好。（3）绩效考评——结果运用其实前面儿步动作做到位了，绩效考评只是一个临门一脚的收尾动作。很多人觉得绩效考评做完了，就告一段落了。其实考评结束只是另一个开始，考评的结果要总结、要分析，从中发现问题，并且配以针对措施，以提高绩效。熟悉PDCA的人都知道，Check后面必定要有Action,否则你前面那些就没有意义了。而案例屮的问题，其实到这里我们会发现只是冰山的一角。虽然不能跟薪酬挂钩，但是我们也可以与其他的挂钩，案例中所说的一些物质奖励，负激励有调岗辞退，也是绩效考评结果的应用。除此之外，对于绩效屮发现问题的，该培训的培训，该修订制度的修订制度，该晋升的晋升

7、……这就需要你发挥创造力了，结合公司的实力与条件來设计。当然，我们也不可能一口气吃成大胖子，HR其实没有真正意义上的实权（决定权）。老板之所以不愿意将薪酬与之挂钩，证明老板是有顾虑的，所以，我们也要懂得隐忍和积累。不跟工资挂钩？行啊，我找其他的各种挂钩，譬如培训的机会、晋升的建议权、淘汰人选等等，总之，各种都想法子往绩效上挂，总冇一个能让你叫疼的。只有当你在重重困难下成功实施并且取得了成果，那么老板才会把天平倾向于你，给你更多的支持。你得先把前而的那些你认为的微不足道的激励给运用好了，甚至于在你范围内灵活运用好了各种牵涉到很少