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1、为啥会觉得年终奖没激励作用1、年终奖的痛年终奖已经成为中国特有的现象，并且年终奖作为一种攀比的工具，已经失去了激励的作用。原本老板心理还想着，年底了,给大家多发一个月，起码得感激一下公司吧？刚刚开始的时候还好,越往后，就越不对味了。为啥？很简单啊,年终奖变成理所当然了。将年底多出来的一个月计入了自己的年薪范畴内。这里问一个问题，你们认为，年薪包括年终奖吗？2、年终奖的来源我们总认为年终奖是公司发给我们年底的福利。其实这个理解比较片面。我们换个角度思考,年终奖是不是一定需要有?恐怕不是。而更多的只是老板感觉今年
2、赚钱了，兄弟们大口吃肉，大口喝酒,轮秤分金银。可结果是这个感觉发少了，那个发多了，反而造成不公平。所以，你们不要认为年终奖是非有不可，这是老板口袋里掏岀来额外的,不给是应该的,给才是要感谢的。3、年终奖到底发多少我们年终奖常见的是年底双薪,这几乎成了标配。当所有人成了标配的时候,自然效果就没有了。如果年终奖跟华为、BAT一样,比年收入还高或者起码达到12个月工资的一半,那你说这个激励效果怎么样？但同时,BOSS得要头疼了，如果这么发,到底还能不能养得起员工4、法律关于年终奖的规定原本年终奖属于奖励的，性质,本
3、是额外的，从某些角度，应属可发可不发的范畴。可到最后,国家也来插一腿:有些省市还岀台的《工资支付条例》中对于月度、季度、年终奖金必须发放的规定,这就更加触动老板的心理线了。5、综上，越来越多的老板对于年终奖没有好脸色。既然年底激励效果不佳,那就不如折成绩效发给员工。二季度奖绩效设计八步法现在文中的公司总经理想取消年终奖,实施季度奖,当然可行。但需要一个铺垫和过程,本人认为分为八步走：1、第一步：取消年终奖：2017年底，不能取消年终奖，为什么?从人性的角度,从之前有十块糖到突然没有糖,这个落差是很大的。所以，
4、如果要取消，在2018年年初,首先要出台《2018年度设立季度的规定》，通过这个规定,设立2018年度的季度奖的同时，取消2018年度的年终奖,用好消息冲抵坏消息。因2018年度距离尚远,造成的影响不大。2、第二步：设定公司战略目标：不管实行月度、季度还是年度考核,都必须要有目标,公司的战略目标遵循几个原则:(1)盈利原则：一个不盈利的公司,永远不是一个合格公司。所以，在设定战略目标的时候,要结合公司往年增长、行业增长、市场环境等等因素，设定利润指标,再结合公司的淡旺季及同比设定2018年的利润目标。我个人认
5、为这是第一要素。贫贱夫妻百事哀,不赚钱的公司谈不上奖金。(1)可行性原则：我们很多老板在设定目标的时候,设得高高在上,比如今年增长要超过去年的50%甚至100%o而以往的增长率才10%-20%,这个目标就不切实际。不切实际的目标,只能带来大家的懈怠:反正完成不了,干脆我就不玩了。于是岀现不绩效还好,一绩效反而业绩下降的奇怪现象。(2)全员参与结合原则：正常来说,绩效是从上往下分解。有很多公司就出现任务下来，然后给大家分配，大家开干。但这样，大家的参与感去哪了？是不是会有上面说什么,那就做什么吧。所以,必须要全
6、程参与,部门负责人要依据公司战略,设定本部门的绩效目标撚后与下属员工一一进行沟通,目的要充分调动大家积极性。简单来说就是："兄弟们，扛把子说了,以后每个季度都有酒喝，有肉吃，但前提是完成我们的工作，这个老大我看了，在我们的可接受范围内。行的就签字干他,不行的就趁早回家抱孩子去。"(3)即时性激励原则：如果完成了任务目标，那么，当季的奖励需在次月激励完毕。否则，时间拖得越长,激励效果越差,有的BOSS会拖三个月,当下一个季度业绩未达标，连上一个季度的奖金都取消,这就失去诚信,_旦BOSS在公司失去诚信,这个损失
7、是很可怕的。如果当季业绩没有完成，下个季度滚动完成,也可以一起激励。3、第三步：设定分钱规则目标有了,要说服公司拿出多少的比例作为激励,比如销售额或者利润的一定比例（我这里默认为利润，没有利润，其他一切都是扯）出来作为奖励，这不同行业、不同公司有不同的测算,这个需根据公司实际情况。4、第四步：绩效目标分解目标、分钱规则有了，那么，就是绩效目标分解。绩效目标分解目前常用的有KPI、BSC、360、MBO等等，如果真要详细说明，建议你多关注三茅的绩效大咖写的文章（也可关注笔者,我正在开发绩效考核的系列文章）o因为
8、绩效考核真不是一篇文章能写完的。这需要一个系列。但总体原则如下：（1）目标量化原则：不能量化的指标等于假指标。在绩效的时候,要求指标能数据化一定要数据化,比如人员满足率、培训合格率、客户服务满意度等等,都是通过数据表达。这样数据才有说服力。（2）取数交叉原则：绩效的数据取数,一定是要交叉的，并有案底可查。特别是在部门之间。比如培训合格率，数据来源哪里?如果有系统（培训完毕后会考试），那数据直接从后台
