中小企业如何借鉴标杆企业管理模式

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1、中/J企业如何借鉴标杆企业管理模式案例分享在罗副总的离职报告和经济补偿申请书上签了字，林董事长十分茫然。作为YG置地的董事长，林董对辞退这个自己亲手挖过来的副总经理有些无奈。加之40万元的合同补偿金也不算是小数目，又想起罗副总一年来的工作表现，甚至有些窝火。YG置地成立于2001年，先后开发了7个房地产项目。特别是通过与某烟草集团投资公司合作后，公司获得了稳定的资金资源。随着公司规模和项目数量的不断增长，与大多数房地产企业一样，诸多管理问题也逐渐暴露出来了：人员、部门越来越多，管理费用越来越高，但开发效率越来越低。为此，烟草投资公司甚至一度

2、提出终止合作。尽管市场波动性很大，但林董事长对未来市场还是充满信心。于是在2008年下半年，他决定与KP管理咨询公司合作，引入某标杆企业的管理模式。林董对某标杆企业很是推崇，曾经专程到这家企业参观过，也买了不少关于这家企业的书籍。据了解，KP咨询公司经为这家标杆企业咨询过。但事与愿违的是，在引入了某标杆企业的管理模式后，公司的管理局面不但没有改观，反而更显无序了。林董判断，KP咨询公司帮助建立的企业流程体系并不是标杆企业现行正在使用的，许多流程文件在网络上都能找到，甚至自己计算机中多年搜集的资料也比KP咨询公司的多，只不过不够系统。为了获得标

3、杆企业现行的、核心的流程制度，林董事长亲手挖来了某标杆企业在本市的项目副经理，担任公司的副总经理，并许以百万年薪。2009年，在罗副总的推动下，YG置地又进行了一次历时近一年的制度流程建设。加上当年销售火热，YG置地上下可谓忙得不亦乐乎。但是，在紧张、喜庆的气氛中，林董事长越来越感觉管理问题愈发严重了：员工们还是不习惯执行新的流程体系，而罗副总却在大会小会上反复说“标杆企业多么、多么好,YG员工执行力多么、多么差”。林董事长曾经提醒过罗副总要注意工作和讲话方式，而且林董事长也不认为自己亲手带出来的团队执行力有多么差。经过多次、深入地与员工沟通

4、,员工们普遍反映，无论是KP咨询公司帮助建立的企业流程体系，还是罗副总修订后的流程体系，都与公司实际不符一—流程本身确实难以执行。对于员工们普遍反映的这个问题，其实林董也早就有切身体会了。例如，原来都是自己亲自面试主管以上管理人员，而按照新的流程规定，项目公司中层人员由项目总经理任免。自从授权后，两个项目公司的人员流动愈发频繁，工程及销售进度多次推迟，而自己却不便过问。自己企业的员工，凭什么自己不能参与面试？林董事长深入思考后最终判断：标杆企业的管理模式确实不适合本企业的实际情况。YG置地是又一个学习标杆企业、引入标杆企业管理模式失败的例子，

5、而且比较典型。像YG置地这样的企业，在业界为数不少。对于许多中小型企业来说，因为项目数量少、从业时间短，房地产开发经验和内部管理能力不足是必然的，因此向标杆企业学习也是必要的。但是，学什么、怎么学，一定要甄别好对象，辨识还方向。标杆企业是指具有领先性、示范性和行业代表性，并可作为自己企业努力目标和学习榜样的企业。一般而言，标杆企业通常是那些为业绩好、信誉好、有良好社会形象、综合实力强的企业。由此可见，标杆企业未必是业界企业。即便是业界企业,也要满足标杆企业的基本条件。最重要的是，可作为本企业的标杆企业的未必是行业标杆企业。举个很简单的例子：如

6、果你是一家有五个项目左右的中小企业，你把万科、绿城当作标杆企业就未必恰当；如果你是一家以商业地产开发为主的中小企业，你把万达、新天地当作标杆企业也未必恰当一为你的企业与这些企业的规模、项目数量等差别太大了。或者说，这些企业不太适合作为你的标杆企业。有种观点说，可以不学习标杆企业的商业模式，但可以学习标杆企业经营管理理念，借鉴标杆企业的流程做法。这话听起来没有错，但如果你仔细推敵，会发现有逻辑错误：经营管理理念难道不是服务于企业商业模式的吗？经营管理理念难道不是指导流程设计的吗？企业不同，理念通常不同；理念不同，行为做法必然不同。就像人与人一样

7、，因为思想、价值观不同，所以行为方式一般不同。以企业管理模式为例。通常，研究、确定企业的管理模式需要从八个方面进行分析。如果一一对比会发现，行业标杆企业与一般企业在八个方面都有不同之处。1.企业发展规划，现时发展阶段不同行业标杆企业大都经历了二十年左右的发展历程，都曾经是或现在是一个或多个城市的“领头羊企业”，而且基本步入了稳定发展期。这类企业现时面临的战略挑战是如何拓展新的战略空间。例如，由住宅地产转向商业地产，由自行投资开发模式转向商业代建模式。大多数中小企业通常处于从本地开发到本、异地开发同时进行，从单个项目开发到多个项目同时开发的企业

8、转型阶段，面临的突出问题是如何确保实现项目投资目标一一企业行为主要是市场导向、机会导向，还不是行业标杆企业的战略导向。2.管理层级不同行业标杆企业大都有三个管理层级