使过程管理和组织发展相结合

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1、使过程管理和组织发展相结合，确保过程改进的成功作者：马特•罗（美）布兰特•怀特（美）翻译：费杨"以过程为关注焦点的管理”（ProcessFocusedManagement,以下简称PFM）和"组织发展（OrganizationalDevelopment,以下简称0D）是两种通常被分开考虑的管理工具。它们在过程改进中可以结合起来。组织通过关注以顾客为中心的结果以及员工对待变革的态度，能够确保其改进努力获得成功。最近，一个0D培训班请我们对PFM和0D的目标和作用进行了比较。尽管我们熟悉0D,并完全理解应用PFM方法的价值，但我们以前从未对这两个工具做过

2、仔细地比较。我们的比较在培训班学员中产生了积极的反响，其中很多人是0D专业人士。这使我们感到：PFM和0D的互补性很可能还没有被使用它们的专业人士很好地认识到。PFM又称为业务过程管理，或简单称为过程管理。PFM本身不是过程改进，但它是持续的过程改进取得成功不可缺少的，而且现实中经常被忽视。在采用职能式管理模式的企业，不论它如何试图把顾客作为关注焦点，最终建立的目标和指标几乎都着眼于内部职能（见图1）。PFM是一个覆盖整个组织的行动，意图使组织超越职能界限来关注过程。这意味着组织中所有层级的业务领导、管理者以及他们的助手都要理解组织为满足顾客特定需求

3、所遵循的过程，并携起手来共同支持过程的运行。顾客驱动的过程通常，领导者和管理者试图影响那些他们最有影响力的问题，以及他们的直接上级】组织发展是指组织在外部或内部的行•为科学顾问（也称为变革推动者）帮助下，为提烏解决问题的能力和适应外部环境变化的能力而实施的一个由高层管理者控制的、长期的、冇计划的、覆盖整个组织的努力过使过程管理和组织发展相结合，确保过程改进的成功作者：马特•罗（美）布兰特•怀特（美）翻译：费杨"以过程为关注焦点的管理”（ProcessFocusedManagement,以下简称PFM）和"组织发展（OrganizationalDeve

4、lopment,以下简称0D）是两种通常被分开考虑的管理工具。它们在过程改进中可以结合起来。组织通过关注以顾客为中心的结果以及员工对待变革的态度，能够确保其改进努力获得成功。最近，一个0D培训班请我们对PFM和0D的目标和作用进行了比较。尽管我们熟悉0D,并完全理解应用PFM方法的价值，但我们以前从未对这两个工具做过仔细地比较。我们的比较在培训班学员中产生了积极的反响，其中很多人是0D专业人士。这使我们感到：PFM和0D的互补性很可能还没有被使用它们的专业人士很好地认识到。PFM又称为业务过程管理，或简单称为过程管理。PFM本身不是过程改进，但它是持

5、续的过程改进取得成功不可缺少的，而且现实中经常被忽视。在采用职能式管理模式的企业，不论它如何试图把顾客作为关注焦点，最终建立的目标和指标几乎都着眼于内部职能（见图1）。PFM是一个覆盖整个组织的行动，意图使组织超越职能界限来关注过程。这意味着组织中所有层级的业务领导、管理者以及他们的助手都要理解组织为满足顾客特定需求所遵循的过程，并携起手来共同支持过程的运行。顾客驱动的过程通常，领导者和管理者试图影响那些他们最有影响力的问题，以及他们的直接上级】组织发展是指组织在外部或内部的行•为科学顾问（也称为变革推动者）帮助下，为提烏解决问题的能力和适应外部环境

6、变化的能力而实施的一个由高层管理者控制的、长期的、冇计划的、覆盖整个组织的努力过Ho它是以捉高组织效率和活力为目的，利用行为科学知识，进行数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程。行为科学顾问利用行为科学理论和技术与组织员工合作，增强组织结构、过程、战略、人员和文化Z间的一致性，针对组织的问题开发创造性的解决方案，发展组织的自我更新能力。最关注的问题。即使采用矩阵式管理模式的组织也倾向采用等级式的结构，这会使管理者受职能目标的驱使。毕竟，矩阵式管理与职能式管理的区别仅仅是在矩阵式管理中,管理者对多个职能负责，并向多个上级报告。图2职能式管理（以

7、汽车租赁公司为例）3Add4顾客需求＜•'顾客真正3想宴的可A个职能部［诜心的3卩営活数毎订打电34J3听话间3接电时按照各个职能目标建立的过程会产生3缺口、重叠、重复工作和其他问题4在PFM中，重点是顾客需要什么，以及为了满足顾客需求，组织必须做些什么，怎么做，而不是组织中的每个职能部门是否运行良好。例如，汽车租赁公司需要关注“为顾客提供适宜的车辆”这一跨职能的过程，而不是“车队管理”这样的基于职能部门的过程（见图2）。这里的不同不只是过程的名称中是否包含“顾客”。当我们从顾客的角度来命名一个过程，就朝着消除心理上的和人为的职能界限、改变以职能为关

8、注点的目标迈出了第一步。以顾客为关注焦点的过程消除了卩职能目标的负面影响3这些改变要取得成功，必须包括员工和