张天泽绩效管理中的难点与分析

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1、绩效管理中的难点与分析聚成顾问师：张天泽1.究竟谁是绩效考核的职能部门？过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切的说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源。人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直线经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧人力资源部对考核的责任包括：设

2、计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策2.绩效面谈和反馈只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈，对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感，但又是必不可少的绩效面谈应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上，先不要责怪和追究

3、员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，避一般，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。案例：联想非常重视绩效面谈，每次绩效考核结束后，直接上级必须和员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度计划。此外，还明文规定绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。为保证结果的客观公正，在管理者与员工就考核意见不能取得一致时，可向考核人的上一级申诉直至问题得到解决。对绩效考核中被评为C的员

4、工（最后10%那部分员工），还要安排员工的隔级主管进行复谈对于优秀的下级，绩效面谈一般比较顺利，但要注意两点：一是鼓励下级的上进心，帮助他制定个人发展计划；二是不要急着许愿，答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的下级，应开诚布公的讨论是不是现职不太适合他，要不要换个岗位，让员工意识到自己有那些不足。绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，必须具体分析，找出真正的原因并采取相应的措施3.末位淘汰与激励许多企业对于考核分数的分布有着硬性的要求。如伊莱克斯规定，得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%

5、，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。联想对员工的考核也严格按照10%∶20%∶40%：20%∶10%的正态分布规律进行强制排序，对排在最后10%的那部分员工，在财年末进行转岗或者淘汰。实行末位淘汰的企业认为，保持适当的人员流动，会为团队带来活力，保持一定的“危机指数”可将市场的压力内化为公司内部的紧张感不过实施强制打分比例有一个通病，实施几年后，直线经理碍于情面，很难找出末位的员工。这时就必须强调一切以目标和绩效说话，市场的无情容不得公司有半点私情。另一方面，对于高绩效者，伊莱克斯和联想都给予了充分的鼓励。季度和年度都要进行评优活动，获

6、奖比例一般在10%左右，奖项涵盖了各个方面，如：销售精英奖、技术创新奖、团队协作奖、服务之星奖等等。从各种奖项中可以看出，企业希望从各个方面鼓励员工的努力和积极性如何批评员工？如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工自己的面子和价值感。批评只局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行。要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议。有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出。如何确定考核的面谈可以提高员工的表现？上级应和员工共同清理和工作相关的问题，设定可衡量的工作目标以及实现这些目标的时间表如何对表现差的员工的面谈进行记录？对表现差的员

7、工的面谈进行记录有两个目的：促使员工提高工作表现；作为辞退员工的依据，以备在发生法律纠纷时作为依据。因此记录前应该明确考核员工的标准，确定员工知道该标准，理解而且遵守该标准。并且要向员工表明他有改正其工作表现的机会。如何处理抗拒性的员工？防御反应是在适应社会的过程中自然形成的，当员工被指责为工作表现差的时候，员工的第一反应往往是防御性的。员工通常会为自己找各种各样的客观原因，甚至会变得非常愤怒和带有攻击性。下面是一些建议：（1）要明白防御性的行为是非常自然的。绝对不要批驳员工的防御反应，而要列举工作表现，并以开放