运作管理和商业模式

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1、本公司业务流程上存在问题的改进“练内功”几乎成为近年来房地产企业“必修课”。随着房地产市场形势的变化，只练好内功，才能迎接未来市场的挑战，才能保障企业持续、稳健发展。谈及内部管理，很多企业都存在不少问题。我公司虽然在管理上每年上一个台阶，但离优秀同行尚有差距，在业务流程上存在一些问题,还有进一步整合提高增效的空间。主要问题如下。1、权责关系：公司木部与一线公司之间的权责关系不清晰、不合理；2、流程制度的适宜性和精细化程度不够，难以作为指导工作和绩效考核的依据;3、绩效考核流于形式，副作用较大。通过《运作管理与商业模式》课程

2、的学习，提出下列解决措施。1、全面分析企业特点和所需，确定企业管理模式是前提，根据企业性质、治理结构、发展阶段、企业规模、项目布局、开发模式、团队状况、领导风格，通过进行理清“组织关系”，即组织之间上下左右的关系。兰德咨询将其概括为“三大关系”，即：授权关系、权责边界关系和工作接口关系。例如，在多级管控下，要明晰“董事会〜总经理〜各个高管副职一部门”的授权关系，还要明晰“公司一区域公司一一线公司”的权责边界关系，以及高管副职之间、部门与部门之间等的横向工作接口关系。在界定公司与项目公司之间的关系时，尽量不要采用简单的、统一

3、的权责关系，要充分意识到木地和异地项目，住宅和综合体项目，差异是客观存在的，因此要尽量采用差异性的权责设计。还要进行必要的“组织风险评估”。评估内容包括：权责设计有什么利弊；机构形式（职能制、矩阵制、混合制…）有什么利弊；施行中可能会出现什么问题，如何规避；人员保障呢？怎么办；是否会增加人员和费用；还有更佳选择吗，等等。目的是力求规避组织风险，预防频繁调整组织结构和权责，以建立起有责、有序、适宜、可行的高绩效组织。2、建立起满足要求的流程管理体系，建立的流程体系不是多多益善，只有简约、针对性强，才有利于执行！还有，更不能习

4、惯于揣摩企业董事长、总经理的诉求。如果制度流程过多地体现了高层管理者的意志，可能也犯了原则性错误一一文件是用来执行的！所以，好的制度流程不仅仅是管理者要求什么，更是执行者需要什么！按照“精细化流程十要素”（包括目的、适用范围、管理理念、流程图、流程描述、指引/规范、注意事项、表单、输入输出成果要求及模板、考核KPI）理念，提出了制度流程体系的“新四化”思想。（1）根据企业产业链、价值链，对于相对而言不太重要的流程进行了简约化处理；而对于核心流程，不但不简约化，还要进一步精细化。通过这种处理，使流程体系文件控制在合适的量，避

5、免太多、难以执行。例如《项目可行性研究流程》。我们发现，即便是流程文件详细到一、二十页，在获取新项目、需要启用流程时，也会发现流程内容“不太适用”，因为新项目千差万别一一用一个标准化的流程不可能涵盖情况各异的项目，因此必须对流程本身进行“瘦身”:只保留原则、理念、方法、报批、绩效评价、注意事项等核心内容，进而针对项目的不同获取方式，如招拍挂、企业或项目股权收购、合作开发等分别制定不同的支持性文件。这样处理下来，既保证了简约化，乂做到了精细化。（2）指引精细化，我们发现，越是有经验、资历长的员工，越是不查看流程规定，反而是新

6、员工经常翻阅。但对新员工来说，流程文件的精细化程度乂不足以指导他们做好工作！新员工需要的是什么？其实是做每件事的工作指引。例如“成本分析与预警管理规程”。“规程”可能规定了理念、方法，以及各个工作节点、责任人、输入输出等。但新员工可能还是不知道该怎么做一一这恰是传统流程的弊端所在，无论你怎么设计、怎么优化！这就需要流程制定者还要针对流程的各个要点分别制定岀工作指引、指南、工作标准等，例如《成木偏差率分析工作指引》、《三级预警指南》、《成木分析报告和预警报告呈报标准》等。（3）模板标准化，有标准化的培训教程、产品标准化、流程

7、标准化和样品标准化，但工作完成情况要看什么？看成果！所谓成果，其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告、合同等。以“成木分析与预警管理规程”为例，上级领导要审核、审批的成果其实就是《项目成木分析报告》。但如果不对报告的内容、格式等做出明确规定，就极有可能出现这样的情况：有的《项目成木分析报告》是3页，有的是13页，有的可能是30页。接到参差不齐的“报告”后，轮到领导们烦了：有的过于简单，有的太繁琐，审起来难度较大，又耗费时间。怎么办呢？其实只需制定出一份标准化的《项目成木分析报告（文木）模板》即可——封面、内容、格式等

8、统一做出一个范木出来，并明确要求填制内容。这样的话，不仅报告撰写人可以节省大量时间，可以集中精力做好“填空”工作，领导审起来也知道审什么地方，不至于因疏忽而给出不恰当的“审核意见”。更为重要的是，有了模板、范木，还可以更加容易地进行绩效评价。再以合同为例。房地产企业日常用的大致有六类、四五十种合同。如果