1烽火通信的创新变革之路-修改版

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1、世界光通信看“中国”——烽火通信科技股份有限公司的创新之路在世界通信行业加速洗牌的今犬，我国光通信核心企业——烽火通信果断选择了“专注光通信，做光通信专家”的发展方向，不断地创新与变革，打破了中国低端制造的魔咒，改变着中国在世界光通信领域的方位。2010年，烽火通信实现单光源Tb/s级信号在普通单模光纤上传输1000公里，打破了美国在该领域保持的单光源传输世界纪录；2011年，烽火通信再接再厉，在全球率先实现1根光纤承载30.7Tb/s信号离线传输，可供5亿人打电话，创造了国际上C波段传输容量实验的最高水平，让屮国光通信技术又一次站在世界前沿。武汉邮科院院长、烽火通倍董事长童国华十分感慨地说，

2、思者行远，变者常新，只有与时俱进，方能持续发展。从研发接近国际到产品走向世界1977年，武汉邮科院在世界笫一根光纤诞生后的笫六年，用“土法”拉出了我国第一根实用化光纤，创立了系统而完整的光通信系统（包括器件、光纤）设计理论，实现了光纤通信三个重要领域（光传输、光接入和光纤光缆）的有机结合。这些“成果”被认为是中国最接近世界前沿的一次突破。Z后的20年，我国光纤通信技术虽然也在不断地进步，但戢大的问题是研究成果远离市场需要，造成了科研与产业脱节，许多技术的商用化水平都大大地落后于发达国家。2000年前后，欧美H通信巨头在全球蓬勃发展，占据了小国儿乎所有的光通信骨T网；而我国支撑光通信产业发展的技

3、术能力弱，共性技术、关键技术严重依赖国外。武汉邮科院院长、烽火通信科技股份冇限公司董事长童国华说，当时」E值中国加入WT0,一家咨询公司给我们“算命”：如果不能在耒来5年的高速发展期扩大在这个行业中的地位,我们将失去成为行业重要角色的机会，从而在未来的低增长时期被严酷的竞争所淘汰。烽火通信正是在这种背景下被逼上创新变革之路的。作为一家从科研院所转制的金业，烽火通信的发展血临着双重挑战，既要应对全球最为激烈的通信市场竞争，为客户捉供性价比最优的产品和服务，又要完成体制和机制变革，去除沉疝，建立规范的现代企业管理制度。这是一条极为艰难的道路。童国华回顾过去的十三年改革吋说：期间经历了很多波折，既有

4、来口全球通信寒潮以及国际金融危机的严峻考验，也有行业洗牌不断加剧、技术演进突飞猛进所带来的挑战，还要面临内部机制不灵活、运作效率低下、管理落后等诸多问题。然而通过I•多年持续不断的变革和创新，虽然过程非常痛苦，但是走到今犬应该说我们还是很自豪和骄傲的。从1999年成立Z初到2011年，烽火通信的营业收入取得了十年十倍速的增长；在经历了早期的铺路与积累后，最近五年来，烽火一直十分稳固的保持着年收入和利润双双两位数的增长。十余年间，烽火成功地将拥有口主品牌和创新技术的光通信系列产品打入海外八十多个国家及地区，向世界表明了“屮国制造”在壯界经济舞台中绝不是只能从事劳动密集的低附加值产业，同样可以参与

5、高技术、高附加值产业的竞争。研发改革，“市场驱动”成关键从一个科研院所转变成一个具备现代企业制度的上市公司，从一个小规模企业转变成“国内一流”的较大规模企业，短短十余年时间，这是一条极为艰难的道路。相对于那些国际跨国公司百年发展形成的强大实力来说，也许烽火1=1前还很小，但是他却一步一个脚印，把金业从5个亿，推进到50个亿，100亿……烽火通信正在跨越管理鸿沟，凤凰涅槃！对于烽火通信这样一个专注于光通信领域的企业来说，要进行管理创新，首要任务便是对研发体系进行改革。1999年，烽火刚成立时，技术人员的市场意识薄弱，习惯了科技攻关的团队作战、闭门开发，片面追求技术的先进性、技术指标的完美性，而对

6、技术的实用性、经济性、响应市场需求的时间性观念不强。血対如今高度开放、充分竞争的市场环境,原有的研发休系显然无法适应。对此，烽火通信副总裁杨壮这样描述：“我们对于研发工作的改革主要体现在三个方血:一是观念的转变，二是机制的转换，三是方法的升级。”事实上，观念的转变对烽火通信来说是一个逐步深化的过程。在科研院所研发模式下养成的工作习惯、评价体系都需要改变。杨壮介绍，为了将客户的需求分析得更加精准，我们提出了“两个深入”，也就是深入国内、国际两个大市场，我们要求研发人员、产站拓展人员必须走出去，必须深入市场一线,亲身感受用户对产品的看法和要求，详细了解产品的实际运行情况，以保持敏锐的市场判断力和创

7、新动力。在机制转换方面，从2007年开始改变传统研发模式，全血推进FPD（基于市场驱动的研发管理体系），进一步强化产品负责制，确保产品一推到市场就满足客户需求。另一方面,烽火还在各产品线、各地区建立销售机构，专注于市场需求收集、分析及管理，并基于客户需求制定产品冃标规划，确保所开发的产品能真正满足客户需求，以领先的产品技术来提升客户的竞争优势。在方法升级方面，烽火通信则把精力、资源都集中在光通信领