中阶主管决定员工投入度

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1、中阶主管决定员工投入度编者说明：《高管报告》此前做过专门分析中阶主管的文章，但本文别有特色和实用性。特别提请读者留意“支柱二一一充分授权”部分的四点。几乎每个企业行动计划的成败，都取决于员工是否愿意付出额外的努力。其中，中阶主管对于提升员工的整体投入与企业绩效，扮演了关键的角色。中阶主管同时看见了高阶主管的愿景与基层的痛苦，然而，他们却时常得不到高阶主管的支持，或是找到执行工作与协助部属的有效方法。过去十年来，中阶主管总是受到边缘化或是忽略。然而，未来的企业将需要仰赖一群强而有力、有效，而且已经准备好的中阶主管作

2、为后盾。换言之，在企业带领大多数员工的中阶主管，是提高员工投入程度的关键。□中阶主管为何重要事实上，中阶主管在企业内扮演了极为重要的角色。他们大约落在组织架构的第三或第四阶，在高阶主管制订目标与策略之后，负责把策略转化为具体的营运计划，与员工沟通，并且管理公司的营运，以及公司里大多数的员工。他们让员工专心于执行业务与面对顾客。在拥有5万名员工的典型企业中，大约有50至200位高阶主管，以及负责管理43000名员工的7000位中阶主管。这7000位中阶主管负责监督大多数的员工，因此，他们对企业的成败扮演了举足轻重的

3、角色。例如，调查中，有64%的受访者表示，中阶主管比高阶主管更能凝聚员工的投入。在理想的情况下，中阶主管是高阶主管与员工之间的桥梁。因此，他们必须是有效的沟通者、执行者与互信的建立者。这是个高难度的职位，而且在许多公司没有得到充分的肯定。例如，企业通常把训练与注意力，放在高阶主管，以及一小群具有高潜力的员工身上，而这些人所负责管理的员工人数，相对来说是比较少的。“中阶主管面临了一个困境：他们必须承受上级施加的压力，努力达成难度愈来愈高的目标；同时也必须面对来自部属的压力，因为部属并不一定了解公司的营运方向。这些中

4、阶主管被夹在中间。我们要面对的一个重要挑战，是设法改善这个部分的沟通情况。”施耐德电机公司(SchneiderElectric)全球人力资源执行副总佛格森(KarenFerguson)如此说。高阶主管若要为中阶主管创造一个良好的工作环境，最好、最有成本效益的方法是什么？这个目标无法一蹴而就。我们为中阶主管提出了一个新的提案，可以为公司带来复苏与成长。这个新提案有四大支柱，企业采用此架构之后，将可以解开对中阶主管的束缚，让他们得以伸展拳脚。支柱一：减少组织层级为中阶主管创造权责更大、更有挑战性的角色，以排除障碍，并

5、鼓励行动高难度目标与新鲜的挑战往往可以激励员工。然而，在许多传统的组织里，中阶主管却备受限制，而且自觉无足轻重。于是，他们渐渐失去了对公司的投入意愿，结果导致绩效不彰。解决这个问题的方法，是透过组织架构扁平化，以及定义并扩大主管的职责，来进行企业改造。扩大管理幅度与减少组织层级，有助于活化员工的活力。中阶主管会更加接近企业领导人与顾客。在权责清楚界定之后，他们可以得到充分的资源与授权，以提升绩效。他们将会专注于达成结果，而不会过度管理。减少组织层级(或者说，减少幕僚人数)，这个看似与我们的直觉相反的做法，如果执行

6、得当，将可以提升员工的投入。这是因为留下来的中阶主管会拥有实质的权力，并且从事更有意义的工作。他们可以专注于做事，而不必总是在协调事情。“在一个员工高达20万人的大型企业中，组织架构大约有12至15个阶层，其最大的挑战是重拾具有创业精神的行为，并且实行分权管理，将权力下放给中阶主管。”全球最大的能源集团之一苏伊士集团(GDFSuez)绩效总监法瑞贝克(MarcJanssensdeVarebeke)汝口jk匕说。首先，企业应该一层一层地分析组织架构，并为每位中阶主管划分出清楚的管理幅度。“在微软公司，管理幅度是一项

7、重要的指标,每年至少要进行一次评量。”微软公司人力资源长霍兹(UMichHoltz)表示。一般来说，组织层级超过8层、而管理幅度少于8个人的企业，通常会有反应迟缓的状况。即使平均管理幅度是恰当的，企业仍然应该留意人数少于6人的小型团队。当然，也有例外的情形。客服中心的主管管理20名员工，是一件稀松平常的事；而主管复杂的财务交易的法务部门律师，则可能只有4位直属部属。减少组织层级最有成效的做法，是采取逐级而下的流程(cascadingprocess)o高阶主管应该为直属部属规划工作职责，而这些直属部属也要对他们的下

8、一层员工比照办理。这种逐级而下的做法有助于清楚界定职责，并确保整个组织确实进行系统性的改造。减少组织层级的下一步是拟定角色章程(rolecharters)o简单来说，角色章程将企业的整体目标，转化为四个相互关联的领域:个人与共同当责(accountability关键绩效指标、决策权，以及领导行为。角色章程可以确保公司将焦点放在执行整体策略的工作上。这个流程和减少组织层级