如何完成您的工作

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1、主讲：成杰如何完成你的任务1讨论当主管指示第一份工作时，您该如何做呢？下面的三个步骤及注意点能供您参考：2步骤1.主管呼叫您的名字时立刻回答“是”，迅速走向主管。注意点1：用有朝气的声音立刻回答。注意点2：不要闷声不响地走向主管。注意点3：不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。注意点4：带上您的记事本，以便随时记下主管的指示3口语游戏化肥会挥发花卉会开花4步骤2.记下主管交办事项的重点下级人员，对公司的诸多事情并不熟悉，因此，您最好记下主管交办事项的重点，以避免遗漏。5具有核对的功能当主管指

2、示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距的地方。日后工作进行中，可根据备忘录记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查您的工作状况。可避免日后如“有交待”、“没听到”等纷争发生。做备忘录，除了防止遗漏外，还有下列的用意：6步骤3理解命令的内容和含义主管表达的和你所理解的，有时候会有误差，所以要正确理解主管所下的命令。注意点1：不清楚的地方，询问清楚为止。注意点2：尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。注意点3：要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。7科学的记录方法命

3、令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。科学记录是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透过科学记录的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。8要搞清楚完成是什么--要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。何时完成--什么要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。何地完成--各项活动发生的场所。谁来完成--完成命令要接触或关联到的对象，如担当者、责任者、参考者。为什么完成--理由、目的、根据。可选条件--指各种选择可能及优先顺序。9方式--方法、手段、如何做。多

4、少--需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。经费--预算、费用。还要知道10如何进行您的工作面对目标的态度：在我们完成目标的过程中，对稍有难度的目标，我们不应该排斥或抱怨，您应该把它当成好的锻炼机会。11如何进行您的工作提问：在工作中，当你在完成主管交给你的任务时遇到了困难，无法完成它时，你该怎么办？若遇到异常困难的目标，您应该和您的主管商讨如何处理，千万不要自己明知无法完成，而挨到目标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的进度。若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服的困难，主管必须能给

5、您适度的援助或调整工作的内容。12评估问题的两个步骤：步骤1.问题的优先顺序用紧急性、重要性、妥当性区分问题的优先顺序。紧急性不管问题的大小，必须立刻解决。重要性一些重要性的问题未必是很紧急的。妥当性妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当。13步骤2.区分问题的类别发生型问题所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距。谋求改善问题谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升。潜在型的问题潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们哪些问题。14解决问题的三个重点找出问题的真正原因问

6、题的原因和问题的现象是不同的。解决问题和医生看病是一样的，不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的。15解决问题的三个重点找出解决问题的重点对策解决问题的对策也许有很多，但真正的重点对策只有几项，因此，您要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策。16解决问题的三个重点订出问题解决的行动计划订出周全的行动计划，您才能整合人、物、财等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。17思考时要注意下面的四个项目A．要做什么？B．谁来做？C．什么时候完成？D．各项行动如何进行？18问题解决的九个步骤什么

7、是“问题”呢？所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，“差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”。期望目标—现实情况=问题19步骤1界定问题首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。20步骤2分析问题，并收集有关资料掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系

8、。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）。21因果图使用步骤：步骤1：集合有关人员。召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4~10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）22因果图使用步骤：步骤4：时间大约1小时，搜集20~30个原因则可结束。步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响