你熟悉绩效考核业务流程吗

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1、考核业绩，你熟悉业务流程吗作者：夏国萍上海人才有限公司咨询顾问原载：2003年10月《销售与管理》在提供管理咨询服务的过程中，我们参加了很多公司的业绩考核会。几乎每一次会议的气氛都相当热烈，其至发生激烈的、无休止的争吵。争论的焦点集中在谁该承担责任，谁该扣分。起初，我们认为是组织问题，部门职责界定不清楚。当我们对职责进行了全面的盘点以后，发现这不是引起矛盾的主要因素。那么，问题出在哪儿呢？接下來，我们分析了业绩考核体系，发现业绩指标与业务流程脱节是问题的关键。考核业绩需要了解战略、职责和流程中国的企业

2、普遍存在若重职能管理、轻流程管理的现象。公司内各部门Z间沟通不畅、协调困难，扯皮推托现彖很多，使得公司的运行效率低下，対市场变化的反应迟钝。这种而向职能的管理模式，•其业绩管理也是基于部门职责建立的，即部门承担什么样的主要职责，相应考核什么內容。如产品开发部门主要负责新产品开发，考核其新产品开发成功率；销伟部负责销售产品，考核其销售量。很多公司试图严格业绩考核并兑现奖金，花了不少耕力设计考核方案,却发现做不下去。部门经理说各部门的指标互相牵连，指标设在本部门，有时候该指标没完成的责任却不是我的。指标设

3、置不合理，难免出现业绩考核扯皮推托的现象。越來越多的企业意识到业绩管理的重要性，引入平衡计分卡制定公司的业绩指标。平衡计分卡是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起來的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四个指标类别：1.学习与成长性的2.内部管理的3.客户价值的1.财务的。它可以使企业从战略离度关注管理的重点所在，而不只是局限在财务回报上，将战略转化为具体指标。因此，在确定业务单元或企业职能领域的业绩方面，平衡计分卡是非常适用的。但是，在战略明确、部门职责淸晰的前提下，由于有些业务流程

4、设置不合理，业务流程控制点不明确，在制定各个岗位的业绩指标时，仅凭借平衡计分卡就不够了。流程不顺不畅妨碍了企业的行为能力和执行能力，使正确的战略、正确的想法，很难落实到位、执行到位。我们的研究结果表明，要解决这类问题，需要结合业务流程的分析。流程分析：细化考核指标我们的-家客户——发达公司是从申工业品制造的，由于国家基础建设形势良好，发达公司的产品订单纷至沓來。但是，伴随着生产规模的扩大，产品质量成为令管理层头疼的一大难题。问题表现-•是经检验合格己伟出的产品，客户反映不合格被退冋公司；二是同一质量问

5、题反复发生。公司拥冇健全的质量管理体系，尤其重视质量检验工作。在原材料采购、产品生产的各坏节都设置了质量检验点，配备了合格的检验人员严格监控产品质量。在业绩管理力血，每个检验点设置产品合格率指标和标准，每月严格考核。凡是出现质量问题，上至总经理、下至班组，包括质量部经理、生产部经理一律罚款，对责任者更是采取巫罚。从考核指标看，公司对生产部考核产品质戢合格率，对质戢部考核是否通过质量认证。表面上似乎合情合理。但从流程看，该公司把质呈检验误认为质呈管理，忽视了质杲设计和持续改进，问题恰恰出在这两方面。产品

6、开发部的技术文件存在漏洞导致质量标准发牛偏差，也就是说规范产品质量的尺子不精确，可想而知.即使再严格的检验也无法保证产品符合客户耍求。出了质量问题后，该公司把重心放在追究责任者，却忽视了如何吸取教训、落实改进措施以保证产品质量持续改进。针对产品投产前的质量标准问题，有必要从技术文件的有效性角度考核产品开发部。针对质杲改进不能落实，需要对质杲部考核质呈问题分析报告的有效性"出现质最问题后，督促质量部及时组织查明原因、提出处理和预防措施。对责任部门如开发部、牛•产部、车间考核因产品质虽问题造成的损失，督促

7、采取措施，避免再次出现同类问题，提高质量水平。发达公司棊于质量管理流程的业绩指标设计如表一所示。表一改善前的业绩指标改善后的业绩指标质量设计技术文件的有效性（技术部门）质量检验产品合格率质量认证是否通过产品合格率（生产部门）质量认证是否通过质量分析报告的有效性（质量部门）因质量问题造成的损失（责任部门）流程分析：凸显整体结果类似上例屮发达公司的问题具冇普遍性。业务流程分析，可以帮助管理者明晰部门或岗位在业务流程的哪个坏节发挥作用，以及如何发挥作用。只有这样，才能制定出可操作的、具体的业绩指标。因此，流

8、程分析有助于细化业绩指标。实践中还存在另-•种情况，企业内部的业务流程尚未显性化或者显性化程度还很低，管理者只看到局部，难以把握整个流程的效果。部门间协调成本很高，从而降低了对市场竞争与客户要求的反应能力。流程分析能帮助管理者看淸完整的流程，淸楚该流程应对什么样的最终结果负责，借助业绩管理就能有效控制流程的运行效果。我们的另一家客户——小山公司经营电子类产品，这类产品更新换代快。公司的战略是抢先占领市场，那么它故好是有一个又快又好的的产品开发流程。现实情