培训与开发的需求分析

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1、第三章培训需求分析培训需求分析概述组织分析任务分析人员分析胜任力模型与培训需求分析第一节培训需求分析概述培训需求分析概念培训需求分析的意义培训需求分析的层次培训需求分析的模型培训需求分析的技术方法一、培训的需求分析通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。培训需求分析对象包括组织高层管理者、人力资源管理部门、各级管理人员、其他人员。二、培训需求分析的意义寻找组织绩效问题产生的原因；确认差距；了解员工个人

2、需求，赢得组织成员的支持；建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；确定培训的成本与价值。三、培训需求分析的层次组织层面：哪些地方需要培训，实施培训的环境和条件如何？任务层面：为了有效地完成工作必须做些什么？个体层面：哪些人需要接受培训，需要哪种培训？Goldstein模型二十世纪八十年代，I.L.Goldstein、E.P.Braverman、H.Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。培训需求差距分析模型美国学者汤姆·W·

3、戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称之为“缺口”。。该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。模型表明，只要“理想状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距——包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。随之，以差距的形成而产生“培训需求

4、”即，培训需求＝理想状态－现实状态。企业人力资源培训与开发的广泛实践更是证实：任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。胜任特征模型见后一节前瞻性培训需求分析模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。绩效咨询模型第一，以Goldstein模型为主体模型，引入绩效咨询模型细化任务分析与人员分析。　　第二，组织分析以战略性人力资源管理为导向，全面把握企业战略、内部环境、

5、培训资源及外部培训环境等影响因素。吸取前瞻性培训需求分析模型中的“前瞻性”思想精髓。　　第三，吸取差距分析模型“培训旨在缩小差距”以及胜任特征模型“培训基于岗位绩效”的思想精髓，采用绩效咨询模型将任务分析与人员分析合二为一。四、培训需求分析的过程模型赢得高层管理者的支持与其他关键成员建立联系组建对外联络小组组织支持组织分析需求分析任务分析人员分析培训项目的投入、设计和评估确定培训氛围明确外部的限制条件选择方法确定需求分析的对象确定联系点预先考虑的问题草拟一份计划书任务描述任务聚类开发KSA确定相关任务和KSA

6、将任务和KSA相联系五、培训需求分析的技术方法观察法问卷法咨询法访谈法团队讨论法测验法评价中心法书面资料研究法第二节组织分析组织分析的内涵组织分析的流程组织分析分析的信息来源一、组织分析指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。二、组织分析的流程明确组织目标了解组织资源确定组织氛围考虑外在环境限制四、组织分析的信息来源组织目标、目的和预算；人力资源储备信息；技能储备信息；组织氛围指数；效率指数分析；系统或子系统的变化；管理层的要求或指示；离职面谈目

7、标管理或工作规划与述职报告第三节任务层面的需求分析任务分析的内涵任务分析的步骤任务分析举例任务分析信息的来源一、任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。二、任务分析的步骤第一步，通过工作分析，撰写详细的工作说明书；第二步，确定工作中包含的具体任务常用方法：刺激—反应—反馈法；时间抽样法；关键事件技术；任务评价法；工作—职责—任务法第三步，明确知识、技术、能力等任职资格；第四步，确认能够通过人力资源培

8、训与开发而得到改进的任务、知识、技术、能力；培训需求的排序三、任务分析举例分析典型任务；问卷调查；课堂教学观察；结构化访谈；总结报告；四、任务分析的信息来源工作说明书；人员的任职资格要求；绩效标准；执行具体的工作任务；观察---抽样查阅相关文献访谈培训委员会或专题讨论会议；分析工作中出现的问题；第四节人员分析人员分析的内涵人员分析的构成人员分析中的绩效评估人员分析的信息搜